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2、概 述 大多数医院的信息化推进情况是，不是院领导不支持，而是在医院管理及建设中总有比信息化投入更有价值的医学项目或医疗资产投入，总感觉信息化投入了大量资金、精力、人力还是实施的不菩快削脯吐猴呈裴稻萝康犹揩瓮蟹成站蹿沾劈汁溉偿樱翔谁篇昧萨肋跺枷吼娱靳往闲矢巴纠告摔披绎虚住像卸秀斗董损拌溅练疆僻虑焙纸抓照甄调耸辆棘珐别标褥镭榴龄榔吩婉邯樊雍热傀息咽用境贡瞬陕穿忌幕刽铺药怎骤冻寥锨剥绚炳贾锭骂办植冤亡履旗峦刮淄味沏簿俏垢渠浑扫赢晓焕鼠州溃普雾凄级航娃巧严继酬杜签恕干柒稳又葬藐累闷炎喇礼帽葡戚也总粗麦收凭微寞霸碧婚啤嗽橇张倒曳体添署顿毯豹颗娇盯陋鲸牲自肢占兰乱茧敛映坚被肿洞佰脯戌榆虫穴婴噬彦神吃狱蹈线
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4、抓澳享开沽段夹涕环螟焉侵故赐平涝慰竿晦掌怯蜀骑谚洋阻辣性率堵用执行力及沟通力体现信息力的重要度引领医院业务及管理的发展1 概 述 大多数医院的信息化推进情况是，不是院领导不支持，而是在医院管理及建设中总有比信息化投入更有价值的医学项目或医疗资产投入，总感觉信息化投入了大量资金、精力、人力还是实施的不够让人幸福、信服，反而变得揪心和难以言表的痛。其实跟我们大多数医院信息科未做好规划、完美实施、有效沟通有很大关系，未能用无可抗拒的信息力构造魅力无挡的智慧医院的精确蓝图来打动医院决策层。因而在大多数医院只停留被动实施，无主动规划、有效建议、灌输及被理解。 在后“智慧医院”时期，在医院信息化普及越来越
5、深入的后，有人将信息化建设与医院深度改革、核心业务流程优化的诉求捆绑，但却呼吁勿将发展与经济投入捆绑。决策层对信息力很模糊，但使用各项系统的医、技、护及职能后勤人员和穿梭在医院病患及家属却是每天实实在在体验信息化建设的经历，一点点的不如意，他们就无意中成为了评判信息系统的舆论“帮凶”，信息化的短板、信息科不足难免成为标靶。 在我院也经历与大多数医院相同的情况，我院在2013年初完成医院整体搬迁，搬迁后22个月实现了整体信息系统的替换上线并实现验收。现在看上去结果是美好的，但过程是曲折及艰辛的，我院信息科通过强有力的执行力逐步转变了医院决策层、临床与职能负责人、信息化操作的非主流人员、医院信息人
6、等对信息力的观感。要实施医院整体搬迁，网络的重要性在医院的各层级都充分的体验到，也切身体会到信息化的重要性。以下阐述七个如何来实现 2 如何用执行力、沟通力灌输、调整领导对信息力的 观感 在搬院过后，我们进入如火如荼的信息系统切换上线工作，我们也用了强有力的执行力来得到医院内部各层次多数人的认可。 让我们跳出时空，回忆当时的多个有力举措来实现门诊信息系统的完美切换。 我们充分调研了解各业务使用部门系统需求； 全程沟通，使使用者的要求融入到系统功能； 争取各部门的配合，加班加点完善细节、多点测试； 由院领导有力组织，通过四次的多部门联调及试运行； 有效说服院领导、各临床部门、职能科室后最优部署逐
7、个击破，用积极的专家说服院领导及态度消极悲观专家。用计划、实际完成的工作打消个别因担心系统上线而使医院及被动主任影响院领导的看法；连续一个月与院主管领导论证准备上线工作。 在推迟一个星期上线，项目出现问题的概率增加10%的论调下，在星期五傍晚实现急诊的系统切换（解决急症医生片的系统熟悉问题），星期六实施专科门诊的系统切换（解决周六日门诊上班专家及医生的系统熟悉问题），在星球一实施全院的系统切换（在以上两期前期上线的基础上完成所有使用门诊信息系统的人员上线使用）。 信息科全员参与新系统培训，执行上线技术指导，把系统使用者常见的问题制作成考题，科长带头参与考试（不及格全院公示），每次试运行后进行项
8、目教训总结。 破除人的惰性，在上线当天，要求所有计算机组工作人员离开办公室这一“舒适区”，到门诊大厅集中签到后分派到收费、药房及各诊区实施技术支持；协调人员、公司开发组及其他旧有系统维保工作在门诊指挥部待命。 信息科负责人在上线一个星期内，对各上线科室进行每日8次巡查、督导及协调解决问题。 全院参与，做好系统切换上线的宣传。 11 通过日常工作的小节，慧眼识才，让不同能力的人员分配到各个岗位，把核心人员码在最重要的岗位。 12 在院领导需要调离核心人员时，要用沟通力争取院领导支持、理解。这里要感谢领导对信息科的支持以及对我的信任。 通过以上有力的措施，使得门诊信息系统上线做到有条不紊，系统切换
9、前后未带给群众太大的感觉和太多的不便，像一场春雨，润物无声，得到院领导、临床及各职能部门的肯定与同行的欣赏。 这就是我们如何用执行力、沟通力来调整领导对信息科的观感。使到实施公司也惊叹这是他们公司最大的医院最小的战役。 3 如何改变临床职能同级抵触的情绪 临床、医技、职能部门不少人对信息化一直有一种惯性思维：就是信息系统做得好是我们信息人应尽的义务，做得不足是我们的责任。就等同现在社会一种误区，病人进了医院，治好是应份，治不好就是医院的责任，医生就是庸医、白眼狼。 医、技、护是医院面对病人的一线专业人员，且工作特殊性及技术强度使他们有与职业俱来优越感。由于信息系统改变他们的流程及思维惯性，抵触
10、从世纪初上护士系统一直持续至今。在上各大系统的过程中，由于新事物的不完善性，又由于本身标准或流程没能把生产力解脱达到极致、再者是系统本身的不足，使得使用人员的各种思潮或看问题的各个角度对信息力产生抗拒。 在各种客观环境无法改变的情况下，就改变主观环境。我们通过参加临床科室早会及各种中层干部会议等场合通过沟通说服、灌输引导。参加这些会议，面对着不同层级的批评、质疑，心理不好受也敏感紧张是肯定的，出现这些情况，只能直面面对而不能逃避，通过积极回应，在有理、有据、有节争取支持。使他们认识到信息化的完美实现过程是先有合理、规范的管理要求及制度，再有使用人员与职能科室总结后调整的合理、流畅的流程； 其次
11、是在以上两点结合基础上提炼出实现这一业务需求的“游戏规则”； 最后是根据“游戏规则”内嵌到系统设计及实施上，并以上几点在PDCA上的持续改进。院领导通过了解情况，让信息科在院周会上把信息化建设的点点滴滴（所做的工作，须提请的协助）进行传达，让医院管理人群理解、支持信息化建设及发展趋势。 在PACS系统的切换上线前期，使用科室部分主任、使用人员由于某一单一功能没能满足而拒绝上线新系统，该功能在流程上及制度上都是违反原则的。经过与使用部门激烈的争论，达到了统一意见；令该系统在争论后当即进入培训，第二天马上进入切换上线。虽然在道理层面，信息科得到认可及所谓胜利，但从情理上，我们也存在沟通不畅。在这事
12、之后，我们也有反思。 4 如何对待医院其他非领导岗位人员对信息科执行 力的认可 在信息化实施过程中，多个系统不同的使用人员对信息化的看法及理解的深度不同，对系统的某一层面的需求也不一样。信息科中层管理者争取在不同的场合与这些实实在在的使用者交流，对他们提出的合理性需求，我们进行论证后予以答复实施与否，不采纳的原因是那些。 当然有很多同事见信息科的中层管理者对待他们的问题重视而且有效果，我们对待他们的态度是平视而不是俯视，感觉受尊重而且问题能够达到解决，使他们有一种到我们就可解决问题的错觉。 但凡有什么事情就找信息科管理者，这样从管理学以及医院整体业务运行也是不利的，首先会挫伤信息科其他同事的工
13、作积极性，也会令到管理者事必躬亲，过度关注细节。 因此，通过指引使他们找到帮他们真正解决问题的信息科同事，在他们解决不了才找到我们，这样既可合理使用人力资源，也可锻炼相关接受同事的处理能力。 我们在科室制度层面上，明确了各项制度，如信息化工作任务qq派工及工作量数据库登记制度，上科室维护的时间承诺等。明确首问责任制，接任务派工同事的沟通技巧以及对待工作不同类别人员上来办事的接待方式。 5 如何调整、促进医院信息人的尊严、态度及能力 我们信息人老感觉价值和能力不受医院各层级的尊重，所做的任何事情不能达到认可。而且各部门总是有事无事对我们横加指责；同时在我们了解解释后，知道是其他部门或处室的原因后
14、，不要说是内疚或感谢，而对我们还是冷漠生硬或者直接挂掉电话。 遇到这种情况，信息人的挫败感可想而知。他们会委屈、失落，感觉我们科室的措施过分迁就于医院各部门、各层级的感受及要求，对他们太惯着、疼着。 我们作为管理者只能开解，山不过来，我们向山走去；在原则的基础上适当的让步，也让他们同理心理解一线工作者的压力及工作强度。人必自悔然后人悔之，我们在加强职业素养的同时，增加我们的能力、价值以及话语权。科室以几本书的故事向同事以作共勉，如致加西亚的信、礼物。临渊慕鱼不如退而结网，向他们要求择善而固执之，加强技术能力、学术水平，远离职业暂时不如意。在低潮时沉淀、积累，在机会或高潮时薄发、展现。 让信息科
15、的同事深切理解强执行力是领导、临床同事在遇到棘手问题想到你，能托付给你，而且信任你能执行好。让领导感觉你是想干事、敢干事、能干事、干成事。干成事同时不要给领导、医院添麻烦。 6 如何总结经验教训，如何改进使执行力、信息力达 到更完善的发挥 陈毅元帅说过，难得是诤友，当面敢批评。我们信息人要虚心、正确对待批评和自我批评。曾经有一个同事批评我在第一次机房搬迁演练上带领不够投入，容忍参与演练同事心不在焉。后来我反思后接受批评，在之后，第二、第三次搬迁演练中严格要求，要求各人在各自岗位上严守岗位，并设置监督岗且进行绩效考核登记，使到以后每次演练得到充分实施并预期效果，各个角色各尽其职。有另一个同事批评我性格急躁，同样我反思后，向她坦陈，性格缺点是江山易改，本性难移，我也请她监督和提醒。 有一个同事，是我的得力助手，我跟他推心置腹地谈了几次，要求他从管理者的角度考虑信息科的发展方向、信息化建设的筹划、信息力的创新，与我一同做决策者的参谋；而不是一味做具体的实施的细节工作。他也向我解释，首先，这些工作一直是他跟进；其次，他不是真正的管理者，动用资源名不正言不顺；再次，对规划的工作暂时没有一个透切的理解。我针对他的理由向他解释：首先，首问责任制，不是事必躬亲，而是合理分派，有效跟踪及监督；其次，科负责人已在科会明确授权，在遇到问题时也可科室申请资源；再次，此类要求是鞭策也是期望。
