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1、 . / 企業家精神(Entrepreneurship)係指能評估与承受開創新事業風險的創業家，例如世界公認產業創新冠軍的美國3M的總裁歐柏與日本SONY的社長井深大便有高度的企業家精神。內部創業係指員工選擇在大公司內部創業，使用公司現有的資源、人才和資金。管理(Management) 管理便是計劃、組織、領導、控制組織機構內的人員與運用資源達到組織的預定目標。管理功能(Management Function)管理功能又稱為管理程序，係管人的工作，即管理人員使部屬順利完成組織之任務與目標，故所有的經理人應執行規劃、組織、用人、領導、控制等五項管理功能。管理矩陣(Management Matri
2、x)管理矩陣係以管理功能与企業機能(業務功能)交叉分析而得到一管理矩陣關係，如下圖所示，吾人可將各項管理功能-規劃、組織、用人、領導、控制應用於行銷、生產、人事、財務、研究發展等企業業務之管理，形成各項企業機能如行銷管理、生產管理、人事管理、財務管理、研究發展管理活動。效率(Efficiency)效率Peter Drucker 認為效率就是”Do the thing right”即”把事情做對”。追求最低的資源浪費即追求高效率。效果/效能(Effectiveness)係指經理人選擇正確目標的能力。效果Peter Drucker認為效果就是” Do the right thing “即”做對的事
3、情”。企業開放系統如下圖所示應將企業視為一個開放系統、組織的一切運作完全受內部與外部環境交互影響，主管必須瞭解組織面臨各種環境所產生的影響，才能有效的執行管理功能。企業內部轉換(企業內部環境)外部環境外部環境輸入輸出環境偵測(Environmental Scanning)係指篩選大量的訊息，加以發現未來可能的趨勢与描繪未來。企業的社會責任除了法律所規定的責任外、企業所應負的社會義務。係開明的自利(enlightened-interest)，企業愈能善盡社會責任，其愈能長遠的發展。綠色企業近年來世界各國開始倡行環境保護，消費者、政府都要求企業必須依照環保法律執行生產符合環保法令的製程產品，建立回
4、收系統或採用天然原料、產品等之企業稱之為綠色企業。例如宏碁電腦在德國拿下綠色電腦第一名，BENZ汽車可以使日後舊車廢料回收90%的資源以減少環境污染，均獲得消費者良好的回應。企業文化(Corporate Culture)組織文化又稱為企業文化，其乃MIT教授Schein所提出，係指組織的傳統習慣、價值觀、信仰體系等長期累積所形成的組織風格、與價值系統，可使新進的員工遇到問題，困難時，依循正確方式去知覺与思考解決問題，例如台積電以誠信第一、堅持代工本業等為企業文化。組織氣候(Organization Climate)根據Taguri(1966)与Litwin(1967)的意見，認為組織氣候係代表
5、組織員工對於組織內部環境的一種感覺，而此種感覺乃來自於員工的經驗，比較有持久性，並可用一系列的組織屬性加以描述。組織成員在組織中工作時的認知與感受或組織成員對組織內部的一種知覺，即個人對於其客觀工作環境的知覺。企業倫理(Business Ethics)又稱為企業道德，係指任何企業之經營必須以合法方式營利。企業倫理可內、外兩面分別分析，(1)內部企業倫理：係指規範企業業主與員工之間的倫理原則，使勞資關係合諧，利於經營發展；(2)外部企業倫理：係指規範企業與社會責任間的倫理原則，例如注重企業環保管理哲學係指管理者或某管理學派的認知、信仰、價值觀等中心思想，又稱為經營理念(哲學)。例如：X.Y.理論
6、。管理風格(Management Style)係指管理者受其組織文化与管理哲學影響所表現出來的風格、行為模式等，例如奇美王國董事長許文龍以老莊式的經營風格，創建奇美與眾不同的企業文化。CIS(Corporate Identification System)將企業經營使命与經營理念以文字、圖案、顏色等整體造形設計，傳達給企業內外大眾。系統管理(System Management)將組織組成要素視為互相關聯且互相依賴的系統，故其主張將系統觀念應用於管理理念。權變管理(Contingency Management)又稱情境學派，管理問題方式應視情境而定，因此並無所謂一般的管理原則。預測(Foreca
7、sting)預估未來事件可能發生的狀況，提供管理者作為擬訂計劃的假定或前提。得爾飛法(Delphi Method)係以一系列問卷向各類專家徵詢意見，依據所有專家對原問卷的答覆再擬定下一份問卷，再次向各類專家徵詢意見，直到大多數專家的意見看法趨於一致才獲至結論，此法預測通常較適合作長期預測。其主要步驟如下：(a)成立一個團體委員確定問題与設計研究問卷。(b)選擇專家匿名質問預測。(c)把質問的問題回答收回做成結果。(d)反覆再預測，把問題重新修整再做預測，如此反覆預測至少2次以上。理性決策(Rational Decision Making)以客觀与符合邏輯方式的科學方法與理性原則追求最正确化的決
8、策方式。準理性決策(Quasi-rational Decision)係賽蒙(Simon)所提出。針對古典經濟學家純粹理性決策模式之批判而產生。由於環境的不確定性，与資訊不完全充分，因此無法做到完全的理性決策，決策者僅能追求滿意的決策而非最正确化的決策，故又稱之為限制理性(Limited Rational)。規劃(Planning)確立組織目標，建立達成目標的全方位策略与發展整體計劃體系以完成目標。計畫(Plan)規劃係一企劃思考過程，而其具體實際的行動方案乃為計畫，故規劃為因，計畫是果，亦即計畫乃是規劃所產生的具體行動方案。計畫係針對未來的目標所選擇的實際行動方案。策略規劃(Strategic
9、 Planning)的意義由高階主管負責規劃制定公司使命、組織目標、基本政策与策略，以規範達成該組織目標所需的資源使用管理。 (一)要素 (二)評價 (三)選擇(四)執行 (五)評估企業目標評估環境中威脅與機會企業之策略家考慮企業之優勢與劣勢發展可行策略選擇策略發展組織結構發展短期中程之政策、計畫評估策略整體計劃(Integrated Planning)高階管理者將企業資源依據整體管理与系統化的方式擬定綜合計劃、進而達成企業目標。換句話說就是有效的調合企業組織內各單位的活動、共同達成企業目標。整體計劃模型係史坦納(Stainer)所提出。整體計劃的結構規劃研究中期規劃擬定各年度詳細計劃策略規劃
10、 公司使命 長期目標 政策与策 略短期規劃屬作業性 規劃如具 體目標、 年度預算 程序等確定經營宗旨与社會經濟目的高階主管價值觀与經營目標分析企業之優劣勢与發展機會與威脅。實施計劃之組織計劃之實施与檢討評估可行性評估規劃基礎 規 劃 主 體 實施檢討SWOT分析係分析組織內部之優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、与其在外部環境中所面臨的機會(Opportunity)與威脅(Threat)。OST(Objective StrategiesTactics System)OST制簡稱為目標、策略、戰術貫聯制。於1963年美國儀器公司所創。OST制首先將企業目標明確的文字化，其次制定達
11、成該目標的策略与戰術。目標管理(Management by Objectives；MBO)MBO係Peter Drucker於1954年所提出，是一種以建立目標體係為基礎的管理程序，特別強調員工與上司共同參與設定具體確實又能客觀衡量成果的目標。MBO係將組織整體目標藉由參與管理，逐層轉化為各階層與各單位的子目標，形成一目標體系，同時以訂定的目標做為激勵員工的工具，定期回饋上級共同討論進行績效評估，是一種完整的規劃與控制程序。參與管理(Participative Management)係指決策過程由部屬和上司共同參與制定，也就是說，部屬實際分享直屬上司的決策權，例如共同制定目標、集體解決問題、直
12、接參與工作決策等。組織(Organizing)係指為實現群體之共同目標，經由職責、職權的配置與層級的結構，所結合而成的結構體，便稱之為組織。組織係將人與事做有系統与最適的組合，同時建立完善的溝通系統，以達成企業目標，並使組織成員獲得工作滿足感。控制幅度(Span of Management)即指每位管理者能有效監督指揮的人數，又稱為控制幅度，控制跨矩、管理跨矩。正式組織(Formal Organization)乃根據組織系統圖、組織章程、職位說明等規定所形成，其特點如下：全體組織成員之權責均明確劃分；權力系統由上而下層層節制；組織結構分明，分層負責。非正式組織(Informal Organiz
13、ation)非正式、組織係由於組織成員彼此間的互動，自然發展形成的群體關係，其特點如下：該組織之活動，不受正式組織直接監督控制；該組織的團體行為，對組織的工作效率有極大的影響；可協助組織協調機制以彌補正式組織之缺失。部門劃分(Departmentation)將組織的整體目標任務以工作劃分与工作分析方式，把性質相同的工作，結合在相同的部門中。高架式結構(Tall Structure)組織結構像金字塔，其縱向階層較多。管理幅度通常較小，故管理者較易控制部屬與掌握下屬之行動。扁平式結構(Flat Structure)組織結像長方形，其橫向階層較多，管理幅度較大、授權亦較大。組織成員易溝通與指揮，且其
14、工作滿足感較高。簡單式結構係指正式化、複雜化很低，但卻高度集中化扁平化組織。通常為小型組織之小企業所採用。功能式組織(Function Organizatio n)以專業分工方式、指派專人擔任主管。各專業主管可就其專業部份管理指導全體員工。專案組織(Project Organization)針對某特定任務，由組織各部門調集專業人才，並指派專案負責人在特定時間內完成任務。專案期中，所有成員僅向專案經理負責,不再聽命原部門主管指揮，待專案完成後，所有成員再回到原組織單位。矩陣式組織(Matrix Organization)矩陣式組織具有功能組織和專家組織結構的特性。該組織專案成員既承受專案負責人指揮亦承受原部門主管指揮，故有違指揮統一原則。該組織方式常應用於新產品之開發與市場開發。總經理研發人力財務生產行銷專案甲專案乙專案丙創新性組織(Innovative Organization)將組織結構分為創新性業務與例行性業務兩類。創新性業務負責新產品之研發，或新服務方式，而後再轉移給例行性業務
