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1、本刊记者崔昕 医药经理人杂志社 2023-4-21这是一个很“硬”的人，信仰技术、管理严苛。掌管着中国最大中药注射剂和软胶囊制造基地的他，在市场的搏杀中一点点悟道企业成长模式，在激烈地竞争中慢慢参详市场营销战略。他高举科技创新的利器拓展出一条中药现代化的发展路径，他一手塑造了现代中药企业永续发展的成功范本。 什么是他内心最柔软的地方？医药经理人独家走近李振江，解读这位中药现代化最具代表性企业的掌舵者，一点点还原这位符号化人物如何把握成长困境和机遇。这位先锋人物更加立体、鲜活的一面，不是性格改变命运，只是一个医药人把他所有的精力、智力、心力的超额付出。2023年，医药行业黄金十年的开局，他再次开
2、始大刀阔斧，发起内部的变革。时机的把握一如他以往的时点选择，总是先人一步。（一）一位专业人士这样点评李振江，他身上有着燕赵大地企业家的特质：从基层做起，朴实、义气、严谨、一丝不苟，更习惯亲力亲为的管理方式。这大概缘于他是家中的老大，因此责无旁贷地要担负起家庭的重担，事事都要考虑周全。在朋友眼中的李振江基本就是个工作狂人，除了工作，别无他好。跟他十几年共同创业的几位副总都记不起来曾和他在总部食堂以外的高档餐厅吃过饭，更别提一起去什么高档娱乐消费场所。不吸烟，很少喝酒，节俭，除了北京的一辆宝马车外，在石家庄总部用的专车是一辆最普通的奥迪A6。如果在总部工作，李振江就住在神威集团在厂区的职工宿舍，面
3、积不过30平米。与他的几千名职工一起在食堂用餐，不开小灶。除了出差他很少在晚上8点前离开办公室，几乎全部的时间都用于企业的经营管理事务。李振江的细致有时让人难以理解。比如在2006年之前，神威每一笔招待费的预算都需要他亲自审批；新的神威办公大楼开建时，装修磁砖的样式和颜色都要他亲自把关过目；在2月底举办的神威参麦注射液上市后再评价专家研讨会上，记者看到刚刚到会的李振江还没有坐稳，就匆匆站起来吩咐会议的组织者给专家们倒上热茶，而不要只给他们准备冰凉的矿泉水。 但李振江对这种细节关注的解释是他希望能够在各方面都做到最好。他经常拿着数码相机，随时把看到的有意义的话、值得借鉴的地方都拍下来，回来后立即
4、学以致用。他说不怕吃苦，“吃苦就是吃补”。神威推祟“四千精神”（为达成目标越千山万水，想千方百计，说千言万语，吃千辛万苦），而从进入红旗制药厂搞销售的那天起，李振江就是靠着这样的精神，年纪轻轻就当上了供销科长，并在竞聘中胜出，27岁就承包了栾城县红旗制药厂，并在以后的20年间，一手打造出了香港联交所市值最大的制药企业。李振江认为眼光和悟性是企业家最需要的素质，而且他坚持认为这很有一些先天的成分在里面。比如，1992年，中国加入世界贸易组织，李振江很快就发现，从事西药生产将没有比较优势。于是他果断进行战略转型，迅速从生产西药仿制药的红海中抽身，转而主攻现代中药，选择注射剂、软胶囊、颗粒剂等全新现
5、代中药剂型进行开发，布局于老年用药、儿童用药、抗病毒用药三个细分领域。一开始，神威的实力还不能开发自己的独家产品，其后来赖以发展壮大的主打产品清开灵注射液、参麦注射液、藿香正气软胶囊等品种，无论在质量上，还是在市场份额上，最初都没有任何优势可言。质量是商业竞争力的关键基因片段，这不是在制造概念，而是这个企业的基本面，李振江籍此改变了行业原有的竞争要素和格局。李振江选择的三大目标市场都在高速增长，他打造的代表中药现代化最高成就的技术工艺、生产能力均为国内第一，这是神威最让业界同行们羡慕和感叹的最大的竞争力，也让40年前还是一家校办小厂的神威，现在敢于谈论百年大计。（二） 一位行业分析师认为李振江
6、是中医药现代化的真正行家，尽管他没有中医药学的专业背景，但他对中药现代化的理解却深刻实用。很少休闲娱乐的李振江这么多年来最爱看的电视剧就是亮剑，这部剧集也被许多民营企业家钟爱。市场上，李振江其实一直都在演绎“狭路相逢勇者胜”的传奇，在中药软胶囊和注射剂这两个分别代表中药剂型最大创新和中药技术最高难度的领域拥有竞争者不可比拟的实力和话语权。 李振江最喜欢的职业是军人。他管理企业一如带兵，令行禁止，简单但实效。如果你看到神威集团的卫生间里也有制度，灭火器上刻着人名，或者就可以理解为什么神威没有一个清洁工的车间里却能够永远保持清洁整齐，上下班时间工人再多也都会整齐地走在人行道内，食堂就餐一定会做到人
7、走桌净。神威最终传递给业内的信息是，连这种细节小事都能认真做到，管中窥豹，对于那些质量考核标准要求，又怎能不被严格、彻底地执行。比严细管理更为严厉的，是神威的一套监察制度，可以保证制度的贯彻和纪律的严肃性。这是李振江的逻辑：在中医注射剂这种高危药品生产领域，只有时刻保持如履薄冰地谨慎，才能出质量，出效率。出现在公众视野中的李振江总是意气风发，在他经营的现代中药领域里挥斥方遒；但其实他的内心经常性地焦灼不安。他在自己的微博中呼吁整个中药行业要加强自律，这种对于产业发展的责任感实在稀缺。各地基药招标过程中的种种异象，新版GMP实施引发的成本上扬，中药原料药价格的疯涨，这些影响企业发展的不确定因素反
8、而不是李振江担忧的，他一如既往地信仰技术、制度，还难得地坚持内心的价值准则。李振江对自己的评价：是一个脱离了低级趣味的人，是一个有益于人民的人。是个好人，不是坏人。所以这个行业一切见不得光的商业操作都与他的“阳光事业”的商业价值观相悖，有很多违背其个性的“捷径”、“机会”，他不是不能做，而是根本不愿做，也不会做。为了生存和发展，他坚持运用技术创新的方法论把能做的事更高效地做好。这也可以解释，为什么神威可以把商业渠道做到极致，而一到需要一些暗箱操作的医院销售时，就显得有些格格不入。很多人知道李振江强势，但下属知道他绝不固执，只要有充分能说服他的理由，他不怕“朝令夕改”。他清楚地知道神威的优势和短
9、板所在。李振江可能会计较于一支笔的预算，但却毫不吝于经常聘请外脑智库来为自己的企业把脉，因为他们可以点出神威的软肋和欠缺，保证他对中药现代化的绝对专注和持续改进纠偏。如今，李振江开始谨慎出手寻找新的产品线和发展机遇，而他也发现，随着企业规模越来越大，管理半径已经超出了他精力所及，边际效应很可能会递减，因为执行力超强而带来的想像力不足的毛病与缺陷，有可能被放大。他开始要求各子公司总经理、事业部总经理、省区经理要从以往的生产组织者、销售执行者的角色转变为部门的管理者、规划者，神威的火车头将不再只是一个李振江，而是由一个个动车组组成。“这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代； 这是一个令人绝望的冬天
10、，也是一个充满希望的春天； 我们面前一无所有，我们面前拥有一切。”套用文学巨匠狄更斯百年前写下的这句名言，恰恰契合2023年面临“十二五”开局时中国医药行业的生态圈：新医改蹒跚起步，配套政策不断地摇摆变化，全球医药市场格局演变，凡此种种带来的机遇和挑战并存，不同的抉择可能会让站在同一地平线上的企业家们看到完全不同的风景。 56岁的李振江也站在了行业变革的时间节点上。放权 神威在谋变。2023年底的总结大会，董事长兼总裁李振江宣布了一项重大举措，在2023年，神威将从组织架构、管理模式、业务流程等各个方面进行重新的统筹规划。 这个时间节点的选择在医药经理人看来，非常具有想象空间。“十二五”开局之
11、年，各地药品招标采购政策落实、新版GMP实施、基药政策展开、新农合扩容等等，对于中国最大的中药注射剂、软胶囊、颗粒剂生产企业神威药业来说，这的确是一个抓住政策出台带来的机遇，规避政策执行过程中的风险，踏定航向破浪前行的关键时点。 早在去年年初，对政策导向作用一贯有着高度敏锐判断力的李振江就开始着手聘请专业的咨询分析机构，研讨新医改背景下的行业走势，寻找企业新的发展机遇和差距。请外脑为企业发展出谋划策是李振江一直以来坚持的一个习惯。无论是1992年由化药生产企业战略转型生产现代中药，还是2004年在香港联交所上市，神威每迈出决定性一步的时候，都有知名咨询公司的身影。最终，李振江决定，以一场变革来
12、应对市场未来的变数。这次变革被李振江命名为“动车组”计划。一直以来，李振江是神威发展的最主要动力，在此前的20几年里，李振江的商业悟性和战略眼光，敬业精神和勤勉风格保证了神威极高的发展速率。 但李振江也发现了问题：企业越做越大，只有一个发动机已经不能满足神威高速发展的要求，领航者的一点点疏漏或失误都可能导致整个航向的偏离。应运而生的“动车组”计划是从组织架构、管理模式、业务流程等各个方面为动车组的形成进行统筹规划，重新制定营销、生产系统的利润超额提成办法，缩小核算单位，确立各自的年度目标。李振江对“动车组”提出的四点要求是：以结果为导向、主动执行、关注成本和不断创新。可以超越个人权利局限，克服
13、思维困惑，不找任何借口地去主动执行工作，从源头上控制、削减人工、材料成本等“显性成本”和组织、沟通协调成本等“隐性成本”，营销系统、制造企业和各职能部门要通过创新不断激发部门内成员的活力，不断创造新的价值，保持优势、缩短差距。这被看做是李振江放权的标志，而其终极目的是使各部门、子公司主动进行角色转变，特别是各子公司总经理、事业部总经理、省区经理，李振江的用意是要他们从以前的生产组织者、销售执行者的角色，转变为本部门的管理者、规划者，成为神威最大的发动机。升级 打造神威动车组更重要的是在为神威营销战略转型服务。 一直以来，神威都是以渠道销售为主。业内普遍的共识是，神威已经把渠道营销做到了极致。除
14、了外资药企以外，绝大多数国内的制药企业都属地方性或区域性企业，其中不乏广药、上药这样的大型企业，像神威这样在全国市场布局，且在全国范围内分布比较均衡的药企并不算多。 从一个县级小厂起家到成长为全国中药行业5强企业，神威一直以来主要采取的是渠道销售的模式。这种模式最大的优点是方式简洁，管理清楚明白。十几年下来，神威已经拥有了一个覆盖全国、高效可控的经销与代理网络。在中国2000多家优势医药商业企业中，神威已经与其中的1500多家建立了长期、稳定的战略合作关系，营销网络覆盖了全国30多个省市区，基本抓住了主要的分销渠道。在神威营销公司副总经理胡庆峰看来，拥有这套强大的渠道系统，得益于神威一直以来奉
15、行“阳光事业“的理念和强大的审计系统。这成就了神威阳光的渠道管控，对经销商承诺多少就是多少，实现了客户价值的最大化。这也成为牢固维系经销商的纽带。很多长期合作的经销商都表示，和神威做生意踏实。基于两方面的预期，神威提出要对现有的渠道进行升级。一是今后10年，医药高端市场的增长比率要远远小于社区和农村基层；二是城市用药市场与农村基层用药在“十二五”结束后比例可能缩小到3：1。有专家预估，“十二五”结束以后，整个医药产业会达到3万亿，而增长最大的就是社区和县乡市场。这里也正是神威产品比较适合的领域。应时而动的神威成立了社区事业部和第三终端事业部，并着力打造“万名医生进神威”、“基层医疗单位中药注射
16、剂安全用药培训”等活动，探视医院市场，通过增加目标医院的数量，拓宽渠道的宽度来实现立体覆盖，这是神威又一重要转折的开篇。神威自己的第三终端队伍将覆盖全国主要的县区，以进一步增加售点。与此同时，神威的销售队伍也将迅速扩大。 此外，神威也开始向终端延伸，其招商模式也在悄然发生着变化。细化招商单位，从过去以省为单位的招商，转变为以医院为单位的招商。神威产品线中，有大量的普药品种，这类产品的营销中很重要的一点是需要强大的渠道来拓展形象和机会，满足社会多种潜在的需求。已经把渠道营销做到极致的神威此次希望渠道升级的核心点，就是依托渠道来通过以上多种活动和手段进行广泛地促销，变增加售点为增加需求。“两者之间看上去似乎变化不大，但是从本质上变化还是很大的。这在行业里都具有一定的启发意义。”神威营销总经理王伟告诉医药经理人。底牌 像以往一样，神威在这次行业拐点赢得先机的胜算是其赖以成名的质量保障体系和强大的执行力。就在医药经理人专访前两天，新版GMP确认于3月1日起
