《外包的另一面.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《外包的另一面.docx（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、管理营销资源中心M & M Resources Centerhttp:/外包的另一面作者：Byron G. Auguste，Yvonne Hao，Marc SingerMichael Wiegand来源：麦肯锡高层管理论丛 2002.1虽然困难重重，通过为其它公司经营日常的运作是能够赚到钱的。充当另一家公司车轮上的一个齿轮看似索然无味，但却有利可图。据 DUN & BRADSTREET 公司统计，2000 年， 在全球范围内，由第三方提供诸如处理工资、调整库存和商品、管理资料中心、提供额外制造能力等日常运作服务的收益就有 1 万多亿美元。此外，可以提供这些服务的市场从 19972000 年间扩
2、大了一倍。分析人士预测，这个专门接管其它公司选择外包的那些业务的市场，业务量在 2001 年增长了 25，在 2002 年可能会有类似的增长。扩张的动力是什幺？从理论上来讲，长期以来这种服务的供应商一直在面向大、中型公司积极宣传，而这类公司正是其客户群。你们为何要直接管理繁琐的日常经营活动呢？诸如计费、人力资源以及采购、制造和物流等供应链并非你们公司的实质性业务，而是基础设施层面的活动。让我们来为您经营这些吧。作为完成这些任务的专业机构，我们知道如何以最低的成本做得比您更好。”但是在 1997 年之前，客户却总是更倾向于口头同意，而非签订合同。原因之一是，他们担心自己因其移交的任何活动而受制于
3、供应商，即供应商可能逐渐抬高价格，减少服务。其次是，客户与供应商一样，都发现彼此负担着一些日常往来的费用（例如管理彼此的关系、跟踪服务情况、协调客户与供应商之间信息的交流），这是他们始料不及的，而且这种费用竟然超过一方或者另一方原先希望要获得的收益。一些供应商未能兑现其提高效率和生产力的允诺，或是没有能力利用乃至获得规模经济，或者他们不能够精简并转化管理进程。最后，他们为客户所做的并没有比客户自己所做的多到哪里去。但是在过去几年里，外包发生了很大变化。通讯成本的大幅下降，万维网浏览器等标准化界面的广泛使用，以及公司自动化处理资料的快节奏使交易成本急剧降低。提供基础设施管理供应商或基础设施服务供
4、应商源源不断地进入市场，客户对他们已司空见惯。供应商和客户都在慢慢学着如何做生意，以惠及双方。即便这样，现在的客户仍自己完成日常经营活动的90，这对初涉此道或已有根基的供应商来讲实在是一个巨大的机遇（图表 1）。图表 1“管理营销资源中心M & M Resources Centerhttp:/约翰逊仪表公司（JOHNSON CONTROLS）是抓住基础服务机遇的公司之一 ，该公司通过运用自己研制的系统，使业务范围从建筑大楼的空调、采暖和照明系统扩展到经营和维护建筑大楼本身。2000 年，公司的设备管理部门收入达 15 亿美元（几乎占了总收入的 10），这一增长速度是其它部门的 2 倍。但是，与
5、每一个成功的公司相对应，都有几家经营不善的公司。在调查研究了各行业的 400多家第三方供应商之后，我们发现，诸如应用服务供应商之类的公司从一开始就是勉强维持的，不能将其服务转化为持久的商业行为。即便在那些更为吸引人的合同制造等行业里，某些供应商的业务也是萎靡不振（图表 2）。管理营销资源中心M & M Resources Centerhttp:/事情非常简单，当供应商抓住了客户不能够捕捉的价值，他们就会成功。这些供应商的做法是明确客户流程的管理范围，尽可能签订固定价格的合同和尽可能避免量体裁衣的情况。从长远来看，供应商必须认识到规模经济，还要意识到所谓“技能经济”，即通过在向某位客户提供服务的
6、过程中整合技能，以使这一进程在工作中为其它客户使用。从规模与技术中创造价值确认成为一个基础服务供应商的机会可能看来相当直接。通过代管任何一种经营活动都可以白手起家。例如，处理工资条的专业公司就可以专门为好几家公司从事这项工作，由此就可以分散固定成本，实现规模效益。由于这些专业公司仅仅提供这样一种服务，他们就可以专心致志地找到那些容易得到改善的领域和在此基础上获得成功必需的知识（即技能经济）。人们从事的任何连续不断的运营活动看来都是机会：经营电话中心，管理仓库，提供航班上的饭菜，处理抵押贷款或信用卡交易。但是并非所有取得规模和技能经济的机会都能带来商机。想想 SITEL 和 CONVERGYS
7、两个电话中心所采取的不同方法。乍一看电话中心似乎是一笔巨大的外包生意，维护该中心的固定成管理营销资源中心M & M Resources Centerhttp:/本可不是一笔小的数额，而且这一行既有旺季，也有淡季。供应商可以通过巩固几个客户中心和平衡电话负载来降低成本。但是 SITEL 发现，这一行必须达到相当规模之后才可能达到客户自己不可能达到的价值水平，而这一点可能被低估。新技术（例如自动拨号）和协助监督者管理更多人员的程序已经稍稍提高了电话中心的效率。但是，SITEL 还是未能取得大公司经营的大型电话中心（雇员 300人以上）那样的规模经济。其它第三方电话中心也已经达到了类似的规模。在过去
8、两年中，随着竞争加剧，SITEL 提供的服务变成了一种毫无特色的商品。相形之下，CONVERGYS 并不仅仅提供日常的电话中心服务。比如，它可以向大型通信公司提供的服务包括，记录下使用者的通话时间，然后自动打出话费单。CONVERGYS 可以提供足够资源设计用于这项工作的极其复杂的计算机应用系统。该公司对这一应用系统的掌握又能吸引一些重要客户。这一“鸡和蛋”的谜题可以用该公司创业初期的情况来解释。1998 年，该公司脱离辛辛那提贝尔公司（现在该公司称为 BROADWING 公司）。这家公司在 20 世纪 90 年代中期合并了下属的电话中心，从而在规模和技术上都能够向其它公司提供有价值的电话中心
9、和相关服务。但是，一些雄心勃勃的外包供应商并没有意识到这样一个道理，即除非他们面向一定规模的客户群提供创新服务，否则他们的生意将走入绝境。因为最终客户还是可能将其服务融入本公司，并可以像专业公司那样有效地经营。通过庞大的客户群体可能形成规模经济，加上技能经济的优势，如此才能使专业公司保持相对于客户而言的优势。此外，基础服务供应商及其客户比以往任何时候都联系得更加紧密，并经常保持接触。双方的沟通必须是透明的。例如，提供基础服务的供应商和他们的客户可能需要采用电子资料传送系统或基于互联网的软件等，有效地交换商业信息。低估这方面的成本有可能使外包的价值毁于一旦。设计的价值那幺刚刚起步的和正在运营的公
10、司如何才能确认一个真正的机遇，从而创造一种有意义的规模经济呢？在我们的研究当中，我们已经发现，成功的基础服务供应商在设计业务模式的时候，对下列问题有明确的答案：1.在多大程度上接管客户的业务？2.怎样的定价计划将使得我们抓住创新的价值并限制交易费用？3.如何才能使客户对服务的要求与供应商标准化的操作统一起来？如果在工作的时候对上述三个问题心中有数，就能帮助未来的基础服务供应商更准确地找到有价值的商业机会。确定范围以取得规模经济管理营销资源中心M & M Resources Centerhttp:/对于供应商而言，存在着一个误区，那就是基础服务的外包业务可以界定至任何范围。供应商必须决定是只选择
11、其中的某一项活动还是经营所有的业务。为了做出正确的决定，雄心勃勃的供应商必须首先审视一下自身的能力，并评估一下获取相关技能的可能性。许多目前正在苦苦挣扎的基础服务供应商都在作茧自缚，将自己牢牢限制在发展初期的活动范围。这样，客户就不能授权供应商处理更多业务，节省更多的成本。例如，5 年前大多数第三方 IT 服务的供应商只经营整个 IT 价值链上很小一部分：资料中心管理、应用系统开发或网络服务。客户得到了一些利润，但是他们也意识到，如果由一个富有创新意识的供应商帮助他们管理整个工厂，他们将会获益更多。 当然，客户获得的收益越少，付给供应商得到的费用就越低）。此外，与多家工厂服务供应商合作的客户均
12、须负担管理每一个供应商的累积的费用，而每一个供应商也须负担协调与其它供应商活动的费用。供应商如果将自己的业务范围限制得太窄，也会限制创新的空间。例如，一些物流服务公司为客户的仓库提供非管理人员。但是因为这些物流服务公司根本无法掌控仓库整体的运行情况，就不可能妥善地将自己的工作与客户的工作区别开来。在大多数情况下，服务供应商将业务范围设定得更宽泛一些会更好。比如，与大多数竞争者相比，人力资源供应商 EXULT 公司向客户提供全方位的人力资源服务。而其竞争者仅仅提供非常狭窄的业务范围，如津贴管理或工资条处理。通过接管相关的所有业务，包括客户的人力资源部门，EXCULT 公司能够改善流程，创造更好的财务绩效。基础服务供应商使人力资源服务的提供自动化，从而减少了对于人力的需求。如果仅仅改变部分人力资源服务，而将其它部分的服务交由客户自己的人力资源部门管理，很难将成本降下来。只有全盘改变才能产生重大效果。创造价值的价格价格的结构不仅影响双方的积极性，而且还将影响其交易成本和供应商在未来谈判中的地位。（
