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1、此处填写公司名称lJDk集团标准化办公室：VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN磁、去UK第六章战战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划彼得德鲁克: “一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定 义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”第一节 远景和使命陈述核心价值观 core values则（组织哲学和组织宗旨）核心目标 core purpose1030年宏伟、大胆、有难度的目界上的所有公司0中e，给予顾客最好的 能能以以卓G越的方式一、核心价值观 核
2、心价值观是组织持久的和本质的 M0T0R0L陈公述：对人保持不变的尊 IBM公司：尊&重个人、我们希望在 服务、一个o组织应该树立一个信念 即所aStatement/AI 生动逼真的描述完成envisioned future西安杨森制药有限公司：忠实于科学,V献身于s健康ption 海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企 业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领 域内仍然是指导性的企业理念，从整
3、个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围 等）三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在 每一个方面应采取的行为和指导思想二、核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战 略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的 产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。西安杨森：止于至善MOTOROLA：顾客完全满意IBM： IBM就是服务Walt Disney：给千百万人带来快乐三、1030年的宏伟、大胆、有难度的目标一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人
4、一目 了然，几乎无需任何解释。1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车这 种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和 家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”四、生动逼真的描述远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任 务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真 的语言表达出来。第二节 战略环境分析一、外部一般环境1. 政治环境：国家或地区的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政 策、法规等、政府急需什么、提倡什么、反对什么、与我国的关系如 何、本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何2. 社会文化环境：居民受教育程度、文化水平
5、、宗教信仰、风俗习惯、家庭收入审美观点、价值观念等3. 经济环境：A、宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入、基尼系数 人口及其发展趋势B、微观经济环境消费者的收入水平 就业程度、储蓄4. 技术环境：技术发展水平、技术政策、重视程度、知识产权保护情况 等、与我比较的先进性如何、有否可利用的独特技术5.自然环境：地 理位置、气候条件、资源禀赋、资源的现状与可持续发展、资源的特殊 性二、行业环境1. 行业竞争结构分析：Porter模型(1)行业内现有竞争对手研究潜在入侵者威胁的原因。研竞争对买方或顾客竞争对供应商讨价还价：主要研究竞争对新进入者的威胁布、活动、实力 及主要威胁，根据相应的市场地位找
6、到主要竞争对手。买方讨价还价的胄 供主要竞争对于研究争对手的发展动向研企业间的研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、替战略联盟动向等。胁(2) 潜在竞争对手(入侵者)研究 生产品潜在入侵者的威胁大小取决于：行业进入障碍、行业价格水平、行业对入 侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。 影响行业进入障碍的因素： 规模经济、产品差异化、转移成本、资本 需求、在位优势、政府政策等。 影响行业对入侵者的报复能力的因素： 行业所处的发展阶段、行业的 集中程度以及行业的退出障碍。 影响入侵者对报复估计的因素： 行业过去对入侵者的行为反映以及入 侵者对自身能力的估计。 行业的价
7、格水平：行业进入扼制价格(3) 替代品生产商 替代品生产商的分析主要包括： 判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁： 重视容易导致价格改善 的替代品和先行盈利率很高的替代品(4) 买方的讨价还价能力研究 买方讨价还价能力影响因素主要包括： 买方是否大批量或集中购买、买方这一业务在其购买额中的份额大小、产品或服务是否具有价格合理的替代品、买方面临的购买转移成本大小、这一业务对于买方的重 要程度、买方后向一体化能力、买方行业获利状况、买方对产品是否具 有充分信息。（5）供应商讨价还价能力研究供应商讨价还价能力影响因素主要包括： 供应商行业集中化程度、 生产要素替代品行业的发展
8、状况、本企业是否某供应商的主要客户、拟 购买生产要素是否本企业的主要投入资源、要素是否存在 差异化或转移 成本是否低、供应商前向一体化能力二、行业内战略群分析所谓行业内战略群（ Strategic Groups within Industry ）是指某 一行业内某些战略特征 方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属 于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在 移动壁垒（Mob ility Barrier）。公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、 产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政 策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政
9、府的关系竞争对手宽竞争对手分析争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的 的类型和性质,度争对手对不同战略可能作出的反应, 变迁以及更广泛的环三乐化可能作出的反应二窄 是战略环境分析的一项重-台匕现渤的战略手对；有竞移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个 因素决定：战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度、 战略群所建立的产品差异性、行业内战略群的数目及其相对规模、各战 略群间的差异度或离散度战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布 图，其关键是选择恰当的 战略变量（战略特征，包括专业化程度、品 牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图 轴。（以国内
10、家电行业为例）低品牌知名度 高在本行业中，我们与谁竞争我们应采取何种行动”1. 未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命礙的及咖层级的目标 陈述。2. 假设：史、对本行业经营彳 . .顾问单位或个人的背景。其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其弱点何在3. 现行战略：战略。4. 能力:动）四、企业自身未来目标本行业中经营的历9认识、管理层结构环竞现行战略手的反应長，及企业的的实力与不I足之处（考察竞争对手分析的基本框架竞争对手现行的基本战略姿态、各种经营的历寸手的价值活职能战略和发展企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（ValueChain）分析法。（P105评价）五、顾客
11、（目标市场）1. 总体市场分析一一市场容量分析、市场交易便利程度分析2. 市场细分一一确定细分变量并细分市场、细分结构描述3. 目标市场确定一一评价各细分市场、选择目标市场4. 产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择第三节 战略选择一、基本战略姿态1. 总成本领先战略： 是指企业在提供相同的产品或服务时的其成本或费 用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2. 差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系的通过向用户提供与众 不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3. 集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场的量体裁衣的为其服务 而不是为其他细分市场服务的
12、竞争战略。二、核心能力在企业内扩张的成长战略1. 一体化战略a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控 制。b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他 们的控制。注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同 生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。2. 多元化战略a. 同心多兀化：企业向现有市场提供新的相关产品b. 横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品c. 混合多兀化：企业向新市场提供新的不相关产品3. 加强型战略a. 市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额b. 市场开发：加强营销，进入新的区域市场c. 产品开发：加强研发，提供新的产品或服务三、核心能力在企业外扩张的成长战略1. 战略联盟2. 虚拟运作3. 出售核心产品四、防御性战略1.收缩战略2. 剥离战略3. 清算战略基本活动价值活动斗I 辅助活动第二节 第四部分企业自身“价值链”分析图厂内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销 销售顾客服务 企业基本设施 人力资源管理 技术开发采购
