战略规划学习心得

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1、战略规划学习心得战略规划学习心得新年前夕，经过各部门共同努力，我们XX公司的子战略规划终于 顺利完成。为了更加详细透彻的了解公司未来发展方向与目标，从而 有的放矢的将其运用在具体工作中，我们 XX 部组织大家学习了公司的 整体战略规划。我们知道，在当下竞争激烈的市场环境下，数以万计的企业由于 缺乏战略意识，常常像一艘无舵之船，随风飘摇，难于驾驭外部世界 的风风雨雨及潮涨潮落。哈佛商学院终身教授迈克尔 .波特曾经说过： 战略是一个企业成败的关键。一位著名的经济学教授曾经做过一个形 象的比喻：一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家 可归。而管理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走

2、在一片丛 林，开始清除矮灌木林，当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌 木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦的时候，却猛然发现，旁 边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过 程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意 识到要砍伐的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找企业发展方向的时 候，一定不要忘记回过头来看一看，我们是否已经迷失了方向。从此 可见，战略规划对一个公司发展的重要性。然而，每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、 愿景和目标，这个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略 意识和认知，领导经常提醒我们要重视战略，员工经常谈到的是战

3、略 需要，但是，我们会经常陷入到以下几个误区：1、将战术当成战略，将具体的工作重点当成战略认知；2、战略制定了以后只是挂在墙上，年度的工作和日常的工作与战 略脱节；3、战略经常研讨，不断改变，忽左忽右，每次的差异都很大，让 人无所适从；4、将战略设定为一个空的，大的理想，制定成为了全面出击战略， 无法执行。针对这些现象，其实关键的一点，就是我们没有树立企业 管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此， 个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的：1、战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含 了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性 目标；2、战略

4、的每一个阶段性目标是通过年度经营计划，即战术策略来 实现的，每一个年度目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过 管理实施来保障战略目标成功；3、而战略下的战术策略又是通过每一个季度、月度的工作重点项 目、要求，即每一个战斗来完成的4、战斗实现战术，战术保障了战略，月度有重点战斗，年度有明 确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度， 经营有序，企业的未来也就有所保障了；5、战略是系统思考，他需要企业最高层次的思考和决策，战术是 策略思考，他需要的企业各个板块或者中心进行工作分析和确定，战 斗是执行力度，他需要基层管理者按标准，按要求，按质量，按时间 完成各项工作任务，这才是

5、企业管理的思维结构和层次。在系统学习以及深入了解了公司的战略部署后，我们都清楚的明 白了工作方向及奋斗目标。在公司战略的指导下，相信我们会以更加 清晰的思路与行动为xx公司的发展作出自己的贡献。第二篇：战略规划战略规划信息服务实质上包括两个方面，第一个方面是信息服务的内部事 务；第二个方面是公司及各个部门的业务。由于完成这两个方面的工 作需要耗费信息服务资源，所以用户管理人员和公司的行政人员应该 尽快使信息服务计划员全面掌握对资源的需求。用户在信息服务发展中的作用用户在信息服务的发展中起了重要作用。如上文所述，公司对信息服务的态度决定了信息服务增长的速度和方向。随着技术的飞速发 展，信息服务越

6、来越显得重要了。信息服务管理人员通过调查用户管理人员的需求和项目进行期间 业务部门所需的资源就可以对资源需求总量进行预测（如人力、时间、 资金和材料）。遗憾的是，许多用户往往拿不定主意，这样的现象非常 普遍。一般情况下，信息系统开发初期，业务部门的工作人员往往首 先考虑日常活动，而很少考虑信息服务所承担的义务。信息服务管理 人员熟知这种传统习惯。这样做一定会增加项目的估算，甚至还可能 导致恶性循环。如果预先稍微考虑到系统的需求和内部人员的合理调 配，那么用户管理人员就可能与信息服务管理人员进行合作，作出准 确的估算。准确估算对所涉及的各项工作都有利，而粗糙的估算虽然 最省事，但最终会拖延开发进

7、度，甚至还可能影响系统的质量。规定系统开发顺序信息服务管理人员不应该负责规定系统开发的先后顺序，这应该 由用户管理人员负责。例如，究竟将有限的信息服务资源分配给联机 订货单登记系统还是分配给生产资源计划系统，这应该由公司和各部 门的管理人员统盘考虑，而不应该由信息服务管理人员作出决定。统 公司内执行任务先后顺序的部门一般是高级信息服务指导委员会。采用分布式数据处理和数据通信技术会直接影响用户所在地的计 算机硬件的布局。用户管理人员通常与信息服务人员一起共同负责计 算机的选择、远程设备的安装、工作场所的设计、通信通道的配备， 还负责建立安全设施和供电设备。解决问题的应急措施如果计算中心停止了工作

8、，那将会怎么样呢?这种情况的发生一般 是由于出现自然灾害或意外事故。由于这一类灾难是很难避免的，所 以用户管理人员必须与信息服务部门密切配合制定一套应急措施。其 目的是使系统能始终处于工作状态、该措施应对各种可能出现的事故 给有关人员明确规定义务、职责和处理办法。字处理和办公室自动化是用户最容易实现的一项计算机应用，因 为用户几乎不要或完全不要依靠信息服务人员的帮助。简单、廉价的 独立字处理系统是最经济实惠的，现在很多用户争相购买这种设备。 在这里要说明的一点是，在购买时要特别注意兼容性。目前字处理系 统的发展有些失控，因而导致很多公司购买了许多类型不同而互不兼 容的独立系统。这些系统不能与公

9、司的数据库直接相连接，给使用带 来了很大困难。第三篇：it战略规划公司 20 年发展计划为了使公司 IT 系统可以不断支持和加强公司的管理和业务的整体 发展，更有利于各个部门间的沟通与合作。对 IT 架构体系进行合理的 设计和配置，真正发挥IT的优势，创造公司的竞争优势。一、主要发展方向及其关键计划步骤针对公司业务高速发展，从3个角度来进行整体的IT计划：1、对网络系统全面规划和调整，升级服务器系统为 server2003, 重新配置硬件网络防火墙，完善企业的网络安全体系。升级部分服务 器硬件使其满足更高的系统要求。制定网络和硬件设备使用规范、建 立统一的数据中心（包含公司本部与上海泰尔富的数

10、据互通交换查询 等）。2、全面方面的完善各业务的主要应用系统，初步计划对订单、采 购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、 财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室、人力资源等 有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和 工具，并增加相应的管理制度与规范。3、建立统一的IT组织架构，对哈尔滨泰富和上海泰尔富的官方网 站进行互连，使双方的 IT 架构紧密相连，对公司的宣传与推广起到重要的作用。二、信息化基础建设 建立上海泰尔富公司网络安全管理体系，规范网络和硬件设备，规范并统一基本应用软件和支撑软件系统平台。建立威海恒大电机集团有限公司的网络安全管理

11、体系，规范网络 和硬件设备，规范并统一基本应用软件和支撑软件系统平台。根据公司的整体发展计划，统一公司本部与上海泰尔富公司相关 的数据库选择、开发平台的选择、网络操作系统平台的统一。三、信息系统框架建设ERP系统的实施根据公司的发展目标及“整体规划、分步实施、效益推动、重点 突破”的信息化建设总体思路，加快以公司生产经营管理过程的一体 化管理、运行、控制、优化为主线，覆盖企业生产、采购、供应库存、 销售、人事、成本、设备和企业管理等部门的 ERP 信息系统的建设， 以实现企业的优化运行、优化控制与优化管理。最终达到提高客户服 务水平、降低企业运作成本、增加收益、提高效率、沉淀企业知识的 目的，

12、同时进一步提高企业宏观决策能力和持久的竞争力。经过公司管理层的最后讨论，最终确定采用北京集翔信龙科技发展有限公司的XL-PCM ERP系统。并于2008年11月签订软件开发合 同。具体计划如下：2008年11月-2009年5月为前期准备实施阶段需要完成ERP软 件到服务器的配置安装，安全维护。并且需要 IT 部门所有人员熟练掌 握其所有技术功能与其配置操作。2008年6月-2009年9月为中期实施阶段此期间IT工作人员需要对 ERP 系统进行全方位的测试与使用，并提出合理化修改建议， 并对ERP系统的BUG进行记录，上报与修改后测试的一系列操作，使 其最后达到可以安全运转的程度。2010 年

13、9 月-12 月需完成系统的标准功能、标准流程的介绍和培 训；主要内容包括五大系统，财务、市场营销、生产制造、服务维护、 工程技术。在完成主系统后要对其下属子系统如订单、采购、库存、 计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本 控制、经营风险与投资、决策支持、实验室、人力资源等，也进行相 应的培训。最终制定出比较完善的ERP管理流程制度规范。根据ERP项目的实施情况进行流程优化。ERP 操作系统的培训ERP 项目实施成功的重要保证之一就是抓好培训工作。每一个领 导、每一个员工要自觉适应信息化的要求。通过培训，提高员工进行 信息化建设的积极性，增强他们搞好信息化建设的信心。加强

14、对ERP业务技术骨干的培训。在ERP系统实施前和实施中， 要对技术骨干进行必要的系统软硬件操作培训，要让他们直接参与数 据的采集，熟悉各种业务的程序和范围，以便在以后的系统运行及二 次开发中发挥作用。技术骨干对软硬件系统的掌握程度和对业务的熟 练程度直接关系着 ERP 项目的实施。技术骨干和企业部门的“一把手 是 ERP 项目成功实施的两大支柱，只有他们相互配合，才能真正发挥 ERP 项目的管理优势。组织架构调整和业务流程优化在 ERP 系统的实施过程中，首先以管理和业务流程为主，从管理 体系和业务流程上进行适当的优化，然后在 ERP 系统中通过系统的功 能和相关的客户开发进行固化。公司将由以

15、职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流 程向导型企业，实现公司经营方式和管理方式的根本转变。其原则是 以顾客为中心、以价值为导向、以人为本。对于业务流程中各相关部 门涉及的业务流程进行明确的流程固化。在实施过程中，采用流程图 描述业务流程。通过这种方式，固化和优化在财务核算和管理、采购、 销售、产品研发、订单下达等相关环节的流程。四、投资估算及效益分析1、总投资预算 600 万元人民币。其中： 硬件等设施投资 250 万元，用于上海泰尔富公司增添服务器、 终端机、监视器及交换设备等硬件装备及网络工程建设； 软件开发投资 350 万元人民币，哈尔滨公司用于开发各种管理 系统软件；2、效益

16、分析直接效益 费用控制 通过优化资源配置，加强费用控制可以使年管理和销售费用等费用降低15%。 成本分析与控制 加强成本分析与控制，对产品制造过程实施全 程跟踪，严格按工艺标准进行生产和成本管理，同时通过对比实际数 与计划数的差异不断改进生产工艺，可以使年生产成本降低10%。 库存管理精确控制各种材料、产成品等存货的库存量，调控平 衡销售与生产计划，严格执行以销定产，可以大幅减少各种物资存货 占用资金，使库存物资储备量达到最小甚至做到“零库存”。间接效益 提高管理工作水平方面 实现公司内部网络化办公，所有工作人 员几乎不用离开工作岗位即可实现日常业务处理，沟通顺畅。极大提 高管理工作水平。 提高企业信誉方面 企业内部各部门可以快速协作，及时处理与 客户及外部各有