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1、本科生毕业论文（设计）题目国际企业岗位设计研究专业学习中心姓名学号指导教师月日摘 要本文介绍基于4种幅度工作岗位设计方法的基本概念，讨论成功的工作岗位设计关键在于 4种幅度应该如何相应的调整。通过对沃尔玛和雀巢的岗位设计实例对比分析，深入分析这两个公司岗位设计方法，将4种幅度工作岗位设计理论具体化，说明每一种幅度分别在两个公司中的体现和运营。重点在于比较分析沃尔玛和雀巢两大公司的岗位设计，找出最佳设置方案，从而得出结论：4种幅度中，控制幅度与支持幅度之和必须等于责任幅度与影响幅度之和。最后归纳概括出本文观点，提出一个行动导向的框架，说明要充分发掘企业的绩效潜力，就必须保证为每个员工提供的组织资
2、源跟他对这种资源需求相对等，而且必须将这个供求平衡原则应用到每一个部门、每一个业务单元和整个企业。关键词：岗位设计；岗位管理；组织结构；人力资源目录绪论4一、国际企业岗位设计理论4（一） 岗位设计的概念与意义4（二） 岗位设计的方法5（三）岗位设计的积极意义5（三）国际企业岗位设计与国内企业的主要区别6二、国际企业岗位设计的流程分析7（一） 国际企业岗位设计步骤分析7（二） 国际企业岗位设计的经济原则8三、国际企业岗位设计的典型案例分析-沃尔玛与雀巢的岗位设计实证分析9（一）沃尔玛的岗位设计9（二）雀巢的岗位设计10（三）沃尔玛与雀巢公司岗位设计比较研究11四、结语12参考文献13绪论岗位设计
3、属于人力资源管理核心之岗位管理的环节之一，岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。这第一步所需要的是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化。岗位管理是整个企业管理的基础，而岗位设计则又是岗位管理的基础，其工作质量的高低决定了整个企业管理效果的好坏，岗位设计得当，员工就能成功地贯彻公司战略，从根本上推动企业向前发展。因此，科学的工作岗位设计研究具有很强的理论和现实意义。要想对“岗位设计”进行研究，就必须充分清晰“岗位设计”研究的意义，了解“岗位设计”的历史与现状，尤其是“岗位设计”研究的现
4、状，同时还要熟谙“岗位设计”的理论基础和研究方法。引言部分主要从岗位设计研究的现状出发，概括岗位设计的相关理论基础，最后介绍本篇论文研究的框架思路与研究方法。一、国际企业岗位设计理论（一） 岗位设计的概念与意义1.岗位设计的概念岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。或者说达到一个员工满负荷工作量的若干项工作任务的集合。岗位是组织中专业分工的结果和基本单元，定岗的过程就是岗位设计的过程，它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。岗位设计就是在对组织战略和功能进行分析的基础上，对岗位应该干什么、怎么干、什么样的人可以干、使用什么工具干等做出选择和规定。它主要是对岗位职责、
5、工作关系、岗位的工作方式等有关方面进行变革和设计。岗位设计是人力资源管理的基础工作，是员工招聘、培训、考核、薪酬工作的前提。2.岗位设计的意义 岗位设计通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率，因此，岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个组织战略和组织职能、目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。（二） 岗位设计的方法岗位设计的方法有多种，但其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是激励的工作特征模型。工作特征模型的核心内容是：1.技能的多样性：也就是完成一项工作涉及的范围，包括各种技能和能力
6、。2工作的完整性：即在多大程度上工作需要作为一一个整体来完成从工作的开始到完成并取得明显的成果。3任务的重要性：即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活不论是在组织内还是在工作环境外。4主动性：即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。（三）岗位设计的积极意义人与物性因素结合得好坏不仅决定着系统的经济效益，还决定着人对工作的满意程度，而后者，对于现代人来说是很重要的一个问题。因此，在工作设计中，着眼点与其说放在个人工作方式的完成方式上，不如说应该放在整个工作系统的工作方式上。也就是说，工作小组的工作方式应该比个人的工作方式更重要。 如果把生产运
7、作组织方式、新技术的选择应用和工作设计联系起来考虑的话，还应该看到，随着新技术革命和信息时代的到来，以柔性自动化为主的生产模式正在成为主流。但是，这种模式如果没有在工作设计中的思想和方法上的深刻变革，是不可能取得成功的。为此，需要把技术引进和工作设计作为一个总体系统来研究，将技术、生产组织和人的工作方式三者相结合，强调在工作设计中注重促进人的个性的发展，注重激发人的积极性和劳动效率。员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果，即内在工作动力
8、、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等，从而给以员工内在的激励，使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循往。工作特征模型强调的是员工与工作岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励。对工作特征的分析有利于清楚地理解怎样来提高员工的参与。在岗位设计的时候，应当考虑给员工一定的自主权力，提供附加责任，以增强员工的自尊心和被重视的感受。如果员工没有丝毫的自主权，就会引起对工作的冷漠和低绩效；工作设计过于简单，就会因为单调枯燥而产生厌烦，影响员工的身心健康。同时还要让员工感觉到该工作对于实现组织总目标的意义，从而产生成就感。员工如果不能参与一些比较完整的工作，就会缺乏
9、对工作成果的骄傲感受，从而失去责任感。组织还要对员工的过错绩效给予及时的反馈，才能正确引导和激励员工，使其不断改进自己的工作。总之，通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性，改善员工的心理状态，强化员工对工作意义的体验，增强对工作结果负责的精神，进而增加工作激励和工作满意度，有效提高个人成就和工作绩效，达到激励员工的目的。（三）国际企业岗位设计与国内企业的主要区别从目前的企业管理的理论，尤其是人力资源管理理论的研究现状来看，绝大部分国内企业的岗位设计研究都只是停留在泛泛分析的层面上，很少涉及到对岗位设计的实证管理。国际企业岗位设计在研究科学的岗位设计不仅是对现有企业管理理论的有益补充，而且
10、是适应社会主义市场经济发展的客观要求和对企业管理模式有力创新。我们在进行岗位设计实证对比研究的实践中，应注重理论研究，在不断总结经验的基础上，对岗位设计的管理体制、运行机制、实施步骤、方式方法等方面，由表及里、由此及彼，不断地进行研究、加深认识，及时总结，用以指导岗位管理的实践活动。岗位设计作为现代企业管理科学的重要内容之一，是企事业单位尤其是国有企业改制、跨国企业管理努力实现现代化、科学化的方向。然而随着经济全球化的趋势，不管跨国企业入驻、本土企业扩张，还是国有企业的改制都必须执行一套科学的岗位设计规则。突破人事管理中“因人设岗”、“身份管理”的弊端，实行“按需设岗”和“柔性岗位设计”。要在
11、社会保障体系逐步健全的前提下，做到科学设岗、以岗择人、严格考核、优胜劣汰，建立起适应社会主义市场经济和具有中国企业特点的用人制度。为此，深化企业人事制度改革就必然要改革旧的管理模式，实行与市场经济相适应，符合实施聘任制需要的管理，这就是科学岗位设计管理的精华所体现。1.国际企业岗位设计更加科学合理，有利于企业发展国际企业岗位设计在遵循一定规则的前提下，各岗位能纵横有序的快捷的流动，这不仅能使整个企业组织充满活力与生机，而且也能增加企业组织对外界的适应力、应变力，从而提高企业组织的市场竞争力。以岗位设计为枢纽点，各岗位能纵向、横向方便快捷的流动。而流动的趋动力一方面来自于内部竞争力，另一方面来自
12、于外部竞争的需要。内部竞争促使组织体内循环、流动，表现为组织各成员的有序位移；外部竞争迫使企业与组织外界发生交换，表现为引进适应外部竞争需要的人才，促使组织新陈代谢，从而增加整个组织对外界的适应力、应变力，提高市场竞争力。2.国际企业岗位设计更有利于拓展员工发展的空间国际企业岗位设计中员工岗向上攀升空间无限扩大，提高了员工的工作积极性与主动性，同时也自动建立起一个企业内部竞争机制。员工工作积极性与主动性的提高，其动力来自于有效的激励，激励力的大小决定动力的大小，决定员工的积极性与主动性提高的程度。期望理论揭示：激励力=期望值X效价，在国际企业岗位设计中，期望值就是员工通过努力得到攀升的预期值；
13、效价就是员工通过努力得到的提升对自己的有用性。国内企业岗位设计中所有岗位主要分为管理岗位和员工岗位二种；管理岗位非常有限，一般由正(副)部门经理岗、正(副)总经理岗位等组成；员工岗位相对较多，主要由业务岗位和技术岗位组成，业务岗位和技术岗位又可分为不同层次；员工岗向上的发展趋势只有争夺有限的管理岗，别无出路：管理岗发展和变化空间有限，且一般是能上不能下。二、国际企业岗位设计的流程分析（一） 国际企业岗位设计步骤分析在实际的岗位设计工作当中，层次分析法(简称AHP)是对一些较为复杂、较为模糊的问题做出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。一般为七个步骤： 第一步，明确的组织战略
14、与盈利模式是开展岗位设计的起点。在开展岗位设计工作时，首先要分析组织战略对于组织结构的设置提出了什么要求，这些要求对组织结构设置进而对岗位的设置都会产生巨大影响，也是岗位设计取得成功的第一步。 第二步，明确工作流程是开展岗位设计的条件。工作流程的改变对于岗位设计有直接的影响。工作流程不同，岗位的职、任务和工作方式就会有所差异，不能明确工作流程，则不具备开展组织结构设计的条件，更不具备岗位设计的条件。 第三步，组织结构设计是岗位设计的前提。组织结构设计主要包括横向设计和纵向设计。横向的组织结构确定了相同层级的部门和单位之间的责任及其相互关系；纵向设计确定了组织的权限。部门的责任和权限是岗位设计的
15、重要依据，它决定组织在进行岗位设计时，应该设计什么样的岗位以及每个岗位的职责、权限等。 第四步，调整现有岗位是组织结构设计的常态。一般而言，多数组织不可能对过去的岗位进行“革命性”的改变，在岗位设计过程中大多采用“改良”的方法，即根据组织战略、业务流程和组织结构的变化对现有岗位进行增加、减少合并等工作。 第五步，开展关键岗位设计是岗位设计的核心。在岗位设计过程中，首先要求进行关键岗位的设计，只有关键岗位设计好，才能够保证组织功能的正常发挥，最终完成组织的目标任务。 第六步，辅助岗位设计是组织岗位设计的组成部分。目前，也有部分组织单位已经开始将辅助岗位的工作进行外包，这是岗位设计中一种新的变化。 第七步，根据工作环境、流程变化对岗位设计进行调整。（二） 国际企业岗位设计的经济原则 在21世纪，激励越来越受到管理者的重视，因为它是对员工从事劳动的内在动机的了解和促进，从而使员工在最有效率、最富有创造力的状态下工作。岗位设计直接决定了人在其所从事的工作中干什么、怎么干，有无机动性，能否发挥其主动性、创造性，有没有可能形成良好的人际关系等。优良的岗位设计能保证员工从工作本身寻得有意义与价值，可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从而产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作
