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1、取悦员工的哲学31290内部营销是一种把员工当成消费者，取悦员工的哲学。一个公司在内部营销上花的每一分钱和每分钟对你的外部关系都会产生倍增的价值，在美国，一些零售商通过为员工提供一定的折扣，促使员工在自己的商店里消费；福特汽车公司在公司内推行员工购买计划，以使员工拥有本厂出产的汽车；企业管理者不厌其烦地向员工宣传公司的远景，并自我标榜我们是最棒的。 对内部营销的关注始于80年代，克里斯蒂安.格纲洛斯可能是最先对内部营销做出定义的人。他在1981年的着作中，称内部营销即把公司推销给被看作是内部消费者的员工，其含义是：员工的满足程度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司。后来他将这一概念进
2、一步推广，主张以一种积极的、通过营销方式进行的、互相协调的方法来推动公司内部职员为顾客创造更好的服务。其实质是，在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，使企业为员工服务。在过去10年中，企业专家大多数倾向于认为内部营销是以营销角度进行人力资源管理的一种哲学。 取悦员工的哲学在现在以人为本的管理体制模式中具有很高的价值。内部营销的目标是为了员工真正全心全意地为企业服务，认同企业的哲学和理念，最大限度地释放创造性和潜能，最终形成企业和员工共同成功的价值共同体。因此，取悦员工和取悦客户一样成了一个管理者共同面临的责任和任务。 除了内部
3、营销外，企业取悦员工更多的是对员工的培训进行投资，一个学习型的组织要求员工成为一名合格的学习者。对于员工而言，更好地适应企业发展的趋势在价值上是最为重要的，而做到这一点可能的办法是赋予自己的知识更高的价值。为什么素质培训是取悦员工的哲学呢？新英格兰人力资源联合会专业发展委员会主席鲍勃.尤班克说：各个机构越来越认识到，人力资源生产和知识能力同样重要。我们正置身于这样的环境中，知识员工必须不断学习才能适应发展的要求。 培训是吸引和挽留高级人才的需要，在哲学上讲，它是一种方法。 据培训杂志的数字，雇员人数在100人以上的美国公司用于员工培训的经费总额从1995年的500亿美元，增加到2002年568
4、亿美元。美国伊利诺伊州从事人力资源及利益咨询的休伊特同仁公司的报告说，在该公司今年调查的945家大公司中，有79%的公司为员工支付了全部或部分高等教育费用。在我国，随着产业竞争格局的加剧，对人才的培训已形成了所有管理者的共同责任；在某公司，公司制订了多达100项的全程培训计划，投资数万元聘请管理顾问公司作全年培训，董事长说，这是企业发展的必然性要求，如果不这样做，眼看我们就要掉队了。 虽然内部营销的培训都是取悦员工的一种手段，但它们二者之间仍有些区别。咨询专家亚德里安.斯莱沃斯基说：内部管理含义比培训要大得多。虽然二者都有涉及与员工的沟通，目的都是以特殊的方式改变员工的思维、态度和行为。但培训
5、的重点是让员工能够更好地完成当前的工作，而内部营销则是涉及企业的根本性变化，其重点是让员工理解和接受工作方式的改变，并且以身体力行地促进这一改变。哲学化管理更倾向于用内部营销来取悦员工。 取悦员工的哲学是辩证思维和理性思维的综合。对于一个组织而言，取悦员工是一种战略；对于员工而言，它是自我实现的手段，它们的最终目标是双赢。 欢迎与特约慧客探讨您的观点和看法，尹传高，哲学家，资深哲学化管理，能力战略，变革营销原创研究专家，博士。优势中国品牌研究中心主任,优势品牌国际战略管理中心总监,深远公司首席战略顾问；逸马国际咨询集团董事，深圳下马威管理顾问有限公司董事长。已发表哲学，管理学着作五部。被商界杂
6、志2005年认定为中国最有影响力的学者。 敏捷制造三要素 敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。 敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应”。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。 一、敏捷制造的生产技术 敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。首先，具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件（但不是充分条件）。所必需的生产技术在设备
7、上的具体体现是：由可改变结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组；“智能”制造过程控制装置；用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视，等等。 其次，在产品开发和制造过程中，能运用计算机能力和制造过程的知识基础，用数字计算方法设计复杂产品；可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。同时开发新产品，编制生产工艺规程，进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域，也不只是工程与制造的结合。从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内，每一个阶段的代表都要参加产品设计。技术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发
8、挥作用。 再次，敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动，而且还要在敏捷制造企业与其供应厂家之间连续流动。在敏捷制造系统中，用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起到积极作用。每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作，并且可以与其他公司的人员合作。 最后，把企业中分散的各个部门集中在一起，靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件”（许多人能够同时使用同一文件的软件）、宽带通信信道（传递需要交换的大量信息）。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去，这标志着
9、敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业将普遍使用可靠的集成技术，进行可靠的、不中断系统运行的大规模软件的更换，这些都将成为正常现象。 二、敏捷制造的管理技术 首先，敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司”。敏捷制造认为，新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源，使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换，然后把它们综合成单一的靠电子手段联系的经营实体-虚拟公司，以完成特定的任务。也就是说，虚拟公司就像专门完成特定计划的一家公司一样，只要市场机会存在，虚拟公司就存在；该计划完成了，市场机会消失了，虚拟公司就解体。能够经常形成虚拟公司的能力将成为企业一种强有力的竞争武器。
