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1、企业如何建立谷底思维（上）企业如何建立谷底思维?当企业在经济周期的谷底、行业周期的谷底、产品生命周期的谷底时要怎么思考?谷底是个安静思考的机会在不少中国企业家心中，总会有着 “事在人为”的豪迈情怀与“人定胜天”的超自然进化法则。但市场自有它的科学规律和强大的力量，有时候，“顺势”也是种智慧;谷底也是个打破常规的机会“置之死地而后生”是中国式的哲学。当你手边已经没有资源或者只有极少资源可以用的时候，你往往不会被常规羁绊。或许，真正的变革都是在谷底的时候发生的。企业真正的变革都发生在谷底时吕谋笃：正略钧策管理咨询合伙人“关于谷底，我认为有两个关键词：长期、公认。所谓长期，以企业一个战略周期，即5年
2、期内来看，如果企业一直是在衰退的，那么就满足谷底的长期条件。所谓公认则是说行业内、企业界都认为遇到了问题，并非某个企业管理者认为有问题。” 正略钧策管理咨询合伙人吕谋笃说，“管理者可以由此判断企业面临的是一个谷底，还是只是一时的风险。”吕谋笃认为，谷底是伟大企业的涅，渡过了谷底的企业一定会以全新的面貌出现。在这一点上，苹果是一个很好的例子。企业面临的谷底通常可以分为三种形态：经济周期谷底、行业周期谷底以及产品生命周期谷底。三类谷底对企业有不同的影响，而企业渡过三种谷底的难度与策略也有所不同。经济周期谷底通常会造成环境低迷，行业需求不旺，但是企业管理和产品通常还可以。“这个时候对于企业来说，渡过
3、谷底的措施就是看谁能熬得住，企业这时可以进行成本优化，使自己熬的时间更加长久。企业所要做的事情就是优化管理，因此经济周期谷底对企业家来说相对简单。”吕谋笃说。产品生命周期谷底，指的是经济环境不错，行业需求也还在，“只是你的产品不对路子了，这时你需要在行业内做出产品创新。”吕谋笃说。行业周期谷底，是外部经济环境还不错的情况下，行业需求突然消失。吕谋笃说：“比如柯达胶卷。比如我们现在看到的PC行业，整个台式机的前景已不乐观，它所需要的变革和创新非常大，必须是跨越到新行业中去，如平板电脑。通常来说行业谷底与产品谷底会同时出现，而且对产品创新的要求更大，因此说行业谷底是三种谷底现象中情况最糟糕的一种。
4、”吕谋笃认为，经济周期低迷导致企业滑落谷底是大环境使然。“这个时候所要做的往往是生存保命，出售、裁员、找现金，这一点对企业家来说相对简单一点。如果是产品周期低谷，企业家的心态会发生一些变化，是你或者你的团队对产品没有感觉了，他会怀疑自己的团队。因此渡过产品谷底，首先管理者要相信自己能把企业从谷底中带出来，其次才是管理者对方向做出准确的判断，开发出新产品。”吕谋笃说，“行业谷底是最难应付的谷底。企业所有的资源和能力都在行业内，但行业消失了。这个时候，他们需要把三种策略都用到极致才有可能让自己生存下去。”现在，惠普正有意出售自己的PC业务，而联想对于自己的老本行也有新的打算，无论是负责新农业的副总
5、裁走马上任，还是ThinkPad平板电脑的上市，这是否意味着传统的PC行业正在走向谷底呢?“看一个行业是否走向谷底，我们会看它市场的容量和增量。PC容量还很大，但是增量不大了，这说明：PC还有需求，但这种需求已经不能支撑一个企业大发展了。对于一个规模型企业，它的正常年度增长应是15%，考虑到通货膨胀率，应该达到20%，这是企业健康性指标，如果达不到这个数，企业动力就会被削弱。所以，对于PC的惠普及联想，它可以保持一定的利润，但不具备未来。” 吕谋笃说。企业除遇到产品谷底外，还有一种管理谷底，吕谋笃认为惠普遇到的更像是管理谷底。现任苹果CEO蒂姆库克来到苹果公司以后，他帮助乔布斯做的第一件大事就
6、是砍掉苹果的制造工厂、寻找合同供应商，当时库克的种种做法被看做是改变了PC行业黄金法则。“我们看当时苹果所谓改变行业规则的做法，其实难度并不是很大。”吕谋笃说，“为什么呢?库克所做的工作都是为了把企业保住，这个时候想的并不是改变什么行业规则的问题，他的心里已经没有什么规则的限制了。目标就是能够保证有资源可以利用，并把资源投放到新的方向上。”真正的变革都是在谷底发生的，真正伟大的企业也必然经历过谷底，甚至经历过多次谷底。从谷底中走出的企业，无论是企业精神面貌还是强壮度，都不一样，他们知道如何使用有限的资源、知道如何保持旺盛的斗志、知道如何选择正确的方向，所以当他们走出谷底，在顺境中管理企业的时候
7、，他们的竞争力是不可想象的，这也就是谷底涅的奥秘。谷底时的战略思考当企业遭遇谷底，是“头痛医头，脚痛医脚”，还是返回战略那层去再思考?科尔尼的建议是反思战略。孙健：科尔尼咨询公司资深合伙人、副总裁在大环境不好的情况下，优秀的企业可以用一个词来描述执著。“通常一些企业在遇到大环境不好的情况时会比较紧张，企图对自己的战略做出调整，收缩原定的一些投资。而很多优秀的企业则认准了自己的方向、战略，无论大环境怎么改变，只要不是行业或者企业的问题，企业自身不会轻易做出改变，应该按照自己的计划，毫不动摇地做好关系企业长期发展的事。当大环境转好的时候，这样的投入和坚持就会看到效果。” 科尔尼咨询公司资深合伙人、
8、副总裁孙健说。对于行业增长放缓，孙健认为有两种情况需要考量：第一，有的行业确实是在长期机制上放缓，市场的发展已经饱和，未来不可能再有根性的改变;第二种，有的行业有很强的周期性，是受到大环境的影响暂时性放缓。“如果是长期放缓，并且逐步趋于萎缩的情况，那么企业需要从战略上考虑是否进入一些新的、成长性更高的行业。而在这一时期，许多企业通常会犯的一大错误就是过度地削减自己战略性的投资。很多战略性投资是不能马上看到回报的，比如新产品开发、营销网络建设、品牌形象建设方面的投资，当市场转暖，那些大幅压缩战略性投资的企业的竞争力就会受到很大影响，赶不上市场新一轮的发展。我们看到很多做得好的和做得差的企业就是在
9、这一方面有很大的差别。”孙健说。在没有受到行业周期影响的情况下，若企业的产品出现问题，这本身说明是企业的产品战略出了问题。“因为一个好的产品规划应该有足够的前瞻性去保护你的产品在任何时候都有足够的竞争力，不应该存在产品周期性的问题(即产品线过于陈旧而新产品不能及时投入)。问题的出现说明企业在上一个经济周期低谷或者行业低谷的时候，没有给予足够的战略投入，根源不在今天，而在昨天。别的企业投入三个产品的研发，你才投了一个;别人是连续投入，你是投、停、投、停，那你在产品周期上必然会出现问题。”不管是哪一种情况，对于已经陷入谷底的企业来说，战略反思固然重要，“止血”却是当务之急。“这个时候企业领导者需要
10、有壮士断臂的决心，这也是为什么国外很多企业在这个时候通常是把一把手换掉，换上一个全新的，跟企业过去的历史、内部政治完全没有关系的人，让他在做决定的时候能够非常理性、果断，而不是带着强烈的感情色彩来做决定，任何的拖延都有可能导致企业陷入完全失去再生能力的境地，那么企业也就完了。”孙健说。现在国内很多企业业务多元化的路走得很急，但是要让企业重新考虑自己的业务组合，下决心退出一些业务却不容易。“在财务状况非常危急的情况下，企业必须要做出这样的决断从跟自己主营业务关系不强的业务中退出，从竞争性不强的业务和产品线中退出，收缩产品线。这就需要有在危机时刻非常果断的主要领导人。但我们的企业通常不是换帅而是换
11、将，在危机时撤换一些职能领导人是司空见惯的，但撤换一把手几乎很少。相比之下，国外企业有较完备的公司机制，董事会有更大的决策力和影响力，在公司最高领导者的任免上，也按照公司法则在操作，这是中国企业还比较欠缺的。”很多企业以改变组织结构的方式应对眼前所遭遇的谷底，这种做法能在多大程度上帮助企业呢?“坦率说，我没有看到太多这样成功的例子，与其改变组织，不如改变领导者。我不知道改变组织的本意是什么，有可能也是想要改变领导者，但改变不了，所以通过改变组织的方式来影响决策。因为，我们知道一个新的组织，不管你结构设计多么完善，要发挥效力也并不是立竿见影的，需要时间磨合。对于一个处于谷底的企业来说，需要的是快
12、速有效的执行，这恰恰与改变组织结构的结果是背道而驰的。组织结构的调整可能在未来可以看到效果，但企业需要的是在当下马上就能产生效果的改变，而新组织的运行效率在最初阶段往往是最低的。所以我个人对于谷底企业这样的做法是持怀疑态度的。”谷底思维：组织架构要因时而变袁凌梓：韬睿惠悦咨询公司中国区总经理组织架构的调整，不但是企业跳离“谷底”的抬升力，也是企业绕开“谷底”的推动力。在人们的既有观念中，组织架构是企业运行的基本框架系统，就像楼房的钢筋支架，不能轻易动，否则楼房将有倒塌的危险;一旦企业的组织架构发生改变，必定是企业遭遇了生死存亡的重大考验。的确，大部分企业在其处于经营“谷底”时，才不得不对其组织
13、架构动刀。但是，韬睿惠悦咨询公司中国区总经理袁凌梓告诉商学院，她所接触的客户里已有一部分形成了一个共识，就是组织架构需要定期回顾与思考，并且及时根据内外环境的变化予以调整，不能只在企业遇到问题时被动改变。换言之，组织架构的调整，不但是企业跳离“谷底”的抬升力，也是企业绕开“谷底”的推动力。企业生存环境的变化速度日益加快，使得不少企业每隔三五年就要重新制定发展战略，其核心竞争力也不再一成不变。战略决定结构，结构服从于战略。当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体，采纳新技术或者向新的地域拓展时，组织架构会相应调整。当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰，企业将不得不对其关停并转。或者，当http:
14、/www.uu11.tv企业表现出明显的“大企业病”症状，部门多、协调困难、效率低下，以致影响了业务发展，则必须对部门进行归并，重新划分职权，梳理汇报关系。花旗银行组织架构的沿革是典型案例。1812年成立的花旗银行，在其成立的最初一百年内，只是一家组织结构单一，产品和业务单一，所有业务集中在华尔街一个单一场所的银行。为了增强市场营销能力，增加高层管理者管理风险的责任，1916年总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。副总裁的管理自由度提升，总裁的控制能力弱化。随着花旗银行向全球化、全能化的综合性金融服务机构转型，192
15、1年总裁米契尔废除了执行管理委员会制度，代之以银行总裁办公室直接向各业务线授权、各业务线直接与客户打交道的管理模式，并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块。2000年前后，花旗面临的市场竞争异常残酷，业务受挫严重，原来的组织架构难以应对新形势。2002年，花旗再次对组织架构进行全方位变革：采用矩阵式结构，围绕客户实现产品和地域之间的平衡，将集团业务划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务和环球财务管理业务，另有两块独立运作的业务花旗银行资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。
16、市场环境的变迁和企业自身战略的升级，推动花旗银行对其组织架构不断重整变革。在这一过程中，企业应对市场变化和行业竞争的能力得以提升，就像人的成长过程，在不断反思和自我否定中变得更为成熟。大部分企业只有在深陷“谷底”或行将陷入“谷底”时，才会考虑组织架构调整问题。但是，具有前瞻意识的企业则会根据自身对行业发展趋势的判断，在组织架构设置上为潜在业务做好储备，从而尽量避免“谷底”的来临。企业生存环境瞬息万变，具有危机意识的领导者在职权划分过程中，也会有意识地给中下层管理人员更多的经营决策权和相机处理权，正如任正非所说，“让听得见炮声的人来决策”，缩短决策周期，使企业能更加灵活地应对环境变化，防范“谷底”的到来。“总之，企业不能认为组织架构一旦设置好就一成不变了，或者非到经
