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1、第三部分：战略绩效管理模式的内容1. 战略绩效管理模式2. 把好战略转化成高绩效3. 明确战略要点鸬鹚捕鱼与长期利益在一个位于郊区的大湖上，渔民们习惯于用鱼网捕鱼。后来，有人把鸬鹚引进了这个地方，渔民们发现，用鸬鹚捕鱼既快又轻松，于是许多人放弃了传统的鱼网，纷纷购买鸬鹚进行捕鱼。比邻而居的渔民小王和小张也购买了鸬鹚，尝试新的捕鱼方法。小王迫不及待地带着鸬鹚来到湖面上，鸬鹚跃入水中，又从水中跳到船上，张开嘴把鱼吐在船上，然后又跃入水中。这样持续不断，小王捕到了许多鱼。小张带着鸬鹚也来到了湖上。他的鸬鹚一点儿不繁忙，每捕一条鱼后就趴在船上休息，小张也不驱赶它们，而是看着它们捕鱼的样子悠然自得。小王
2、看着自己船里比小张多出很多的鱼，心里暗自高兴。两个月过去了，小王和小张还是一起去捕鱼。小王的鸬鹚一只只从水中上来，垂头丧气、很疲惫，并且捕的鱼很小很少；而小张的鸬鹚却一只只精神抖擞地从水中上来，吐出来的鱼都很大。到了岸边，人们都纷纷围着小张的船买鱼，而小王的船边却空无一人。小王很受打击，但是怎么也搞不明白这到底是怎么回事。当四周都安静下来时，小王向小张提出了心中的疑问。两个渔夫用同样的鸬鹚抓鱼，却得到了完全不同的结果，原因就在于两个人所关注的重点不同。小王一开始就让鸬鹚尽量多的抓鱼，他采取的方法是给多抓鱼的鸬鹚更多的食物，可他并不给鸬鹚足够的休息时间，鸬鹚很快就累得十分厌倦了。他关注的只是眼前
3、的利益，也就是近期利益。而小张是先让鸬鹚适应环境，然后根据鱼的习性有目的地训练鸬鹚抓鱼，并让鸬鹚每次抓到鱼后都能得到足够的休息。他关注的不仅仅是近期利益，同时还关注远期利益。长期目标对于一个企业来说犹如一条船的航向，非常重要。如果缺乏长期目标，往往会使一个企业短视，只重视眼前利益，不去发展那些能促使企业长期发展的因素，最终势必导致企业经营陷入困境。出现不支持企业长期发展的问题，其实这正是企业战略绩效管理的问题。1. 战略绩效管理模式l 战略绩效管理模式l 战略绩效管理模式的内容近些年来，在企业管理范畴内，无论是在人力资源管理领域，还是战略管理领域，“战略绩效管理”的说法都经常被提到，比较一致的
4、认识是：战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统性的工程，要求将企业的战略贯穿在企业和员工的各项活动中去，让企业战略在企业经营活动的全过程得到全方位的贯彻和落实，通过绩效管理的绩效计划、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈的循环实现企业战略目标，同时提高员工及企业的能力，使员工得到进步，企业得到发展。它包括两方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效指标体系，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开；二是依据绩效管理制度对绩效循环的各个环节进行沟通、检查、辅导、考评及反馈，确保企业战略目标实现，员工得到发展，企业不断进步。 上述战略绩效管理思想为众多企业和专家所认可，许多企业也在按照
5、这样的指导思想组织绩效管理工作，但我们经常遇到的问题是：绩效管理如何以战略为导向？如何围绕企业战略制订绩效管理制度？几乎每一个企业的领导者和人力资源管理者都认可这个概念，但“战略绩效管理”似乎永远是水中月、镜中花，看起来很美，做起来很难。我们在多年的实践、调研、咨询和辅导企业实施战略绩效管理的过程中，不断学习国内外经典理论，特别是战略地图、平衡计分卡-化战略为行动等。在总结超过300家企业成功实施战略绩效管理的经验和失败的教训的基础上，提炼形成了战略绩效管理模式，并且将此战略绩效管理模式在众多企业进行实施不断总结，完善形成了今天的“战略绩效管理模式”。战略绩效管理模式包含以下几个方面的内容：A
6、. 战略要点及战略地图，战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。B. 关键绩效指标体系，企业的关键绩效指标体系包括根据企业战略和企业的关键成功要素开发出来的企业级的关键绩效指标，由企业级关键指标分解落实和部门关键职责提炼出来的部门级关键绩效指标以及由部门级关键绩效指标分解落实和岗位关键职责提炼而来的岗位级关键绩效指标。如下图3-1所示：图3-1：公司关键绩效指标体系图C. 绩效管理运行体系，绩效管理运行体系主要是指如何把绩效管理体系在公司内部成功运行的制度保障，主要包括以下内容：公司
7、的绩效分类，绩效考评的方法及适用对象，各类人员绩效考评周期，绩效管理操作流程，绩效管理组织及职责分工等。D. 绩效文化，我们要在自家的花园里种植一棵植物，我们首先要培育适应其生存的环境，绩效文化既是适应战略绩效模式在企业内生根、发芽和成长的适应环境。绩效文化主要包括：绩效管理及相关理念的认识、理解及共识，绩效管理及绩效考评结果应用等相关管理制度的建设及落实，与绩效管理相关的行为规范的要求及贯彻等。2. 把好战略转化成高绩效有个好战略只是企业发展的第一步。财富杂志统计调查发现：只有不到 10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行。有70的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”可见仅仅
8、有个好战略还是远远不够，如何把战略落地，把好战略转化成高绩效是具备好战略的企业要解决的下一个难题。尽管大多数企业在战略制定方面投入了大量的时间和经理，但许多企业由此取得的成效却不尽人意。有研究表明，企业平均只实现了战略所预期的财务绩效的63%。更为糟糕的是，企业最高管理层对于造成战略与实际绩效之间的差距的原因并不很了解。结果，他们力图扭转局面时常常不能对症下药。当他们发现实际绩效和战略预测之间出现差距时，很难分辨其中的原因应当归咎于规划还是执行，抑或二者兼而有之，具体原因如下：企业很少基于长期计划来对绩效进行跟踪。调查发现，只有不到15%的公司会定期检查每个业务部门实际完成的绩效，并与以前年度
9、制定的战略计划中所预期的目标进行比较。因此，对于公司最高管理层来说，要弄清他们在制定战略决策时所依据的计划是否真的能够预测实际绩效，并非易事。而战略绩效管理模式则是把好战略转化成高绩效的有效工具。它通过战略目标的分解，计划的制定；执行过程中的战略目标和战略计划与实施情况的比较和分析，并实施完善计划确保绩效目标的实现。3. 明确战略要点l 战略态势l 竞争战略l 关键成功力我们常常可以听到企业家朋友们在说“商场如战场”，除了因为商场上的竞争日趋激烈，越来越残酷之外，还有一层意思就是我们现在的很多企业管理的理论都来源于战争，来源于军队，很多组织管理的理念和方法都是在军队的管理中被证明是有效和成功的
10、。其中最重要一词“战略”即来源于战争。克劳塞维茨在著名著作战争论中这么阐述战略的：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用”。毛泽东在其著作中国革命战争的战略问题中这么阐述战略“战略问题是研究战争全局规律性的东西”。“凡属带有照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务”在企业界哈佛大学管理学院院长著名战略学家迈克尔伯特这么定义战略“企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划。” 德鲁克：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”虽然学界对战略还有各种各样的定义，但不管是坚持什么样战略定义的学者和企业家都
11、认为企业战略必须包含三个方面的内容即：提出企业中长期发展目标，制定实现目标的计划和根据计划配置资源。战略绩效管理模式就是帮助企业明确自己的中长期发展目标，制定目标的计划并在计划执行得过程中做好全过程的管理包括目标制定、计划制定、计划实施检查、员工辅导、计划改进及完善、员工考核及管理等确保企业战略目标实现的一系列管理工作的系统安排。要实施战略绩效管理模式的第一步就是明确企业战略要点，然后是建立企业关键绩效指标体系，接着是建设企业绩效管理运作体系，最后要培育绩效文化（见图3-2）。图3-2：战略绩效管理模式建设流程图根据企业所处的发展阶段的不同，我们可以简单的把企业战略分成如下三种即：发展战略、稳
12、定战略和收缩战略。发展战略通常是指企业在发展过程中，注重采取扩大产品和服务的种类，开拓新市场发展新客户，提高产品和服务的附加值，以及提高产品和服务的定价等措施来保持企业竞争优势。稳定战略通常是指企业发展到一定程度以后，进入一个较为稳定的阶段，在这个阶段企业开始注重降低成本和提高效率，主要采取努力降低产品和服务的直接成本，减少间接成本，以及多业务资源共享等措施来保持企业的竞争优势。收缩战略是指企业发展到一定阶段以后遇到了企业本身所不能突破的瓶颈后，企业开始努力降低既定业务量或者业务组合所需要的营运资金水平，提高资源利用效率和处理闲置资产，开始培育和发展新业务。在发展战略的指导下企业经常所采取的措
13、施有以下几种：新市场和新客户。拓展新市场和发展新客户是企业发展和增加营业收入的一条常用措施，如蒙牛大举开拓国外市场，海尔开拓世界市场，康佳开拓农村的彩电市场，吉利将汽车买到中东，联合利华在中国销售清逸去屑洗发露等，通过这些措施企业都很大程度的增加了自己产品的销售数量，提高了企业的销售收入。新产品和服务。出于发展阶段的企业通常还会采取另外一种办法来发展企业，那就是扩大既有产品线，或者提供全新的产品和服务。世界上采取这种方法最成功的企业无疑是3M公司了，此外苹果公司的i-pod、I-phone等都是非常成功案例，Intel公司不断推出的升级CPU产品也堪称业界的典范，江南春的分众传媒和马云的阿里巴
14、巴都是得到国际认可的新产品和服务的成功典范。理想的做法当然是新的产品和服务显著的改善了现有产品，因而赢得新的客户和市场，而不是简单的取代现有产品的销售。新应用。开发新产品需要有一个较为昂贵的成本和漫长的时间。有的产品如医药类的产品还需要政府管理部门的严格检验、审查和管制的。如果企业能拓展现有产品的新的用途将会为企业带来较为可观的发展。如：当BP机逐步退出市场的时候，有经营该项业务的企业发现了BP机的新应用那就是可以作为股票机来用，是BP机的业务有了不错的发展。新产品或者服务组合。企业在发展的过程中也有会改变产品和服务的组合来增加企业的收入，如时下电脑市场流行的多交几百元就可以延长保修的年限就是
15、成功的例子。新关系。就像前者一样，企业可以把合作范围进一步扩大至企业外部。有的企业是通过与不同企业或者组织的合作开发新产品和开展营销，以实现协同作用。这时候企业无论是增加技术转让的收入或者还是与其他组织一起增加对单个客户的销售额。大学的研究所与企业的合作，工程类企业组成两合体为业主提供交钥匙服务等都是该类发展策略的成功案例。新定价。在目前的经济状况下，人民币在升值、物价在高速增长、人工成本在提高，很多企业的原材料价格也在不断的上涨。企业也在考虑是不是产品也应该涨价了。使用这种策略是有一定风险的。如果你的品牌忠诚度低，产品同质化严重（不具备不可替代性），有没有什么成本优势那么你采用该策略失败的机
16、率就更高了。收购。企业要想取得超常规发展，收购和并购无疑是必走之路。海尔的吃“休克鱼”和GE启动初期的大笔收购和出售力争在所涉及的业务做到数一数二都是应用这个措施。但是并购也有其前提和条件的。其中最重要的前提就是本企业的管理一定要规范。海尔在实施并购前已经大力提升了自己的管理能力和管理水平特别是海尔的OEC管理模式的成功应用为其吃“休克鱼”打下了坚实的基础。其中最为典型的例子就是TCL，记得当初在收购法国汤姆逊的决策咨询会议上很多专家是不赞成的，最重要的理由之一就是管理问题，后来的TCL的惨败也证实了在管理不规范的情况下盲目收购是要付出代价的。在稳定战略的指导下企业经常所采取的措施有以下几种：降低经营费用。在经济萧条时期企业常常采取降低销售开支，一般性开支和管理费用的措施来降低经营
