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1、高绩效的中层管理 颜廷君第一讲 思维层次1 盲从阶段 错对标准不来自思维来自要权威。像看照片用黑或白两分法。行为表现为 依赖：心智不年龄自动成长 选择性依赖：明智却短视选择（易受保护，不承担责任，不承担挑战性工作）从依赖走向自动自发本能的以自我为中心处理问题，证明自己正确，而不是从处理问题出发。2 混沌阶段怎么说都有道理就不是不解决问题三 思维的特点与误区1 过度追求裁判意识过于完美：追求完美不是要求完美。一个过程2 经验是原始的智慧，经验多了些偶然性，追寻一个法则。三 耳闻目睹的屏蔽 跟我上 给我上四 心智模式 初始判断以主观判断为出发点，做出决策通常是错误的1 信息调研2 惯性思维不迷信个
2、人经验，不客隆因为背景文化不同，从原则理论出发因为企业文化建设管理遵循原则方法个人企业国家管理起来本质相同。从绩效考核等具体细节层面到企业文化高度案例：秀才过江，戒指。思维易被误导，后向思维受前面影响（惯性思维）易被市场误导小习惯决定大命运，思维决定行为，把行为形成习惯，用新习惯代替旧习惯（不是有用坏习惯代替旧习惯）把企业文化变成企业行为习惯，自上而下形成氛围，行动上真的这么做。新员工被同化1 什么是企业界文化连云港渔民文化回到校园观念决定行为 文化具有巨大同化力，不是流程问题是观念文化问题。文化并非越先进越好，上否有操作性，费力特定环境中特定文明。企业发展野蛮与文明相对，2 怎么建立企业文化
3、。文化是做人做事的思路和原则，道德是生产什么样的国民，企业文化核心：道德素质教育3 如何改变流程，战略，文化出发点：寻找短板加长它，思维不变革所有变革都为零冰球变方球：增加驱动力或减少恶动力方盘（新的企业文化）形成方形（从目标到计划）变革不是搞运动一陈风：寻找引爆点 例子；小蓝裙子引爆点再冻结：反复强化（钉住）。企业文化建设中要钉住即使慢点总有一天会形成，钉不住永远形不成（例如拼地图中东北三省）。养成员工严谨的行为习惯。前提是大方向正确怎么做：主要学习他精神，而不是照搬照抄如何强化：强化多了就会有作用。 第三讲 企业价值驱动盘活人心目标导向（目标管理）现代企业管理体制如何设立实现的目标目标与期
4、望值人类思想的黑暗。预言起到参与事物发展过程。（例子：山村姑娘）因为相信并愿意，对于企业目标而言，如何让员工相信并愿意，既如何推销目标。（信心，信念，远景，灵敏）共同愿景：目标服务目的，目标一致目的不一定一致。大志向才能吸引人才为之奋斗。要么扩张，要么衰亡（固守一个成果与逆水行舟）企业发展到特定阶段才能吸引住人才，前提是企业品质高，志向大，决定追随他人的品质，是否有希望决定生活的品质，把命运和企业连接在一起就看在企业中是否有期望。附一：经理人角色认识中层管理者是教练者，是变革者，起承上启下作用常见误区：民意代表者，同情者，只代表个人意见把位置当做奖赏。错位现象：业务员，CEO，传令兵，疑主传统
5、金字塔结构（上下关系）与市场链（平行关系）：同心同德在局为重，对上多沟通；同事当客户，互谦互让；对下多关心，奖惩分明企业规章制度完善，执行者执行不到位，人情化不等于人性化三目标的SMART原则1 明确具体的2 可衡量的3 可接受的（以激励为标准）4 现实可行的5 有时间限制的努力-方法-能力-目标被动的等待是他人的选择。成功恐惧症。深水鱼，浅水鱼。敢于追求大目标，越是低层次的竞争越激烈，不感追求是追求中的盲点第二 经理人的业务流程。正确理解向下推销；制定符合SMART原则 的目标；检查目标；列出可能遇到的问题；实现目标所需技能和知识。如何制定：充分介绍目标；下属参加目标制定；目标体系（三个主目
6、标；三个次目标；不停留在主目标与下属目标对话互相了解；实际目标的资源支持；寻找自身的优势如何解决问题（从目标到计划）1 制定计划的基本要点。2 目前的情况 3。前进的方法 4。行动（做什么才能实现目标）5。人员责任（谁来做）6。开始日期7。计划的阶段性反馈第四讲 企业的困境与救赎人是自私并且是理性的。把做人与做事混为一谈，想共赢不是一厢情愿的事情，一报还一报是超越囚徒；困境的策略，取得稳定性胜利。一、 成功源于合作善良性（非要碰壁，非要挑战）、报复性（奖惩分明），清晰性（让大家知道不要秋后算账），宽容性（铁律）。落后不是管理落后而是技术落后（员工心态思维模式-文化层面）一奖，一罚，一教。增大未
7、来的影响-改变收益值，加大违约成本-教育人们要合作，企业文化是培训出来-改进识别能力。培养自已的经理人，航空兵也要但都是航空兵就有问题。二、 团队建设的核心1 奉献是获得的途径。仅靠制度是不够的，企业文化人本管理的本质：平衡好企业、员工、客户、社会的利益没有创造价值的无效劳动，奉献的是自己不是企业三、 葫芦现象（恶性互动）墙挡君子，不挡小人。利益是相互渗透的。为了维护利益付出的代价大于被维护的利益，如绩效考核，分红利益。过度精确度性解决不了问题，经济性效益性行可行性降低。企业管理本身是开发市场，对利益切分不产生利益，带有主观色彩。游戏制定者有明确规章制度，但不要过度细致。不纯粹是技术层面，是否有互让互利和精神向管理要效益=向外要效益
