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1、风险管理机制建设的几点思考中国农村金融第261期刊登了一篇流程改革：风险管理的突破口的文章，介绍广东农村合作金融机构流程化管理改革首家试点单位高明联社流程化管理改革的先进经验。高明联社通过一年的改革试点，已形成了全面控制农村合作金融机构前、中、后台运行的流程化管理控制体系。高明联社各项存款64亿、各项贷款44亿、经营利润6913万元，比我们联社规模稍大，高明联社的改革试点经验对我们联社风险管理机制建设很有启发意义。启示之一，实现从“部门银行”向“流程银行”的转型。高明联社从构建起流程型的组织架构入手，整合理、监会和经营层下设各委员会权利与职责，将内设机构分为前、中、后台，细分为公司、个人、资金
2、、授信、运营、综合管理、风险和监审八大条线，形成“前台接单、中台审单、后台下单”，同时将网点业务功能由核算交易主导型改造为营销服务主导型，以此适应市场竞争。启示之二，实现“对内规范化、对外简单化”的流程运行效果。高明联社通过优化、再造核心流程，修订、删增规章制度，改进授信、资金运营、财务管理等流程，减少非增值环节，明确流程运行的岗位责任人、合规要求、风险防范措施和流程运行时间。并通过双人、双职、双责制度及岗位之间相互配合、相互制约和集中事后监督的模式，构建起事前预防、事中控制、事后监督的流程化风险防控体系，达到提升流程运行绩效和防控风险两大目的。启示三，实现了扁平化管理效果和“以客户为中心”的
3、经营理念。高明联社通过建立账务处理中心、资金营运中心、授信审批中心、清算中心、事后监督中心等各种管理中心和集中处理及事后复核等运行模式，逐步达到权限控制的“收口”管理和集中控制，减少不必要环节，拉近了高层战略目标与底层运营流程的距离，达到了精简组织机构和减少管理人员的目标，实现了扁平化管理效果，解决了原体制低效率、流程漫长、部门为政的弊端。通过流程化管理的实施，强化客户经理作为市场前端在服务中的源头作用，积极实施品质服务和品牌服务，建立起坚持客户至上、客户优先，为客户“量身定做”，“一票直达”的服务机制，从而保证了“以客户为中心”的经营理念贯彻执行。我县农村信用社深化改革组建县联社一级法人以来
4、，管理体制、业务规模、风险管理能力得到了不断提升。但不可忽视，信用社同质化严重，从总部到信用社到分社，只有客户大小的区别，而服务、产品之间的竞争方式都是一样的；低效率、流程漫长、部门为政，难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力。同时，近几年来查处的违规、违纪案件，也充分暴露了我们联社在风险管理机制建设中还存在一些管理空白。随着县内金融机构的不断增多，随之会带进先进的经营管理理念、产品、服务以吸引客户。不改革我们现有的管理体系和经营理念，在蛋糕并不大的我县市场竞争中将失去我们应有的份额。根据监管部门提出了“清流程、抓风险”，将规范自身业务流程作为防范风险及案件的基础性工作等要求，联社制定了
5、20102014年风险管理机制建设规划纲要，其中就有对“流程管理”的建设要求。联社应按照条线化、专业化的原则，对业务流程和管理架构改造进行规划，以实现“部门银行”向“流程银行”的转变，适应“以客户为中心” 经营理念和流程化风险防控目标。目前，可从三个方面逐步推进：一是对管理流程进行改造。应以联社总部各事业部专业化垂直管理为改造方向，前台业务，联社总部业务管理部门不能只管管理，更应直接参与业务经营，业务板块内部实行专业化分工，设置相应的子部门（或岗位）。中、后台也应以实行专业化垂直管理为改造方向。形成以专业化板块、扁平化机构和垂直型管理模式，同时注重横向资源共享和协同合作，实行矩阵式管理、双线汇
6、报、双重领导的组织架构。二是对业务流程进行改造。目前运行的信贷管理系统、核心业务系统已基本能支撑“流程银行”的运行要求。主要是各业务环节、点上岗位如何设置、权限如何设置、合规要求如何细化、风险防范措施如何明确、流程运行时间如何保证；风险管理如何从制度上体现双人、双职、双责要求，岗位之间如何明确相互监督、相互制约要求，以及对联社所有的信贷产品如何按“流程银行”的要求进行制度安排等，从而形成流程化管理运行控制体系文件，满足流程运作的要求。三是打造专业化的营销团队。信用社客户群体复杂，面对农村众多农户小额贷款需求，致使联社支付了过高的管理成本，也消弱了参与县域内中、高端客户的竞争能力，但支持农户小额信贷需求也是联社应承担的社会责任。为此，建议在前台业务板块中将农户小额信贷需求细分出来，单独组团队管理；另从系统内、外两个层面招聘人才，组建对公、对私营销的两支客户经理团队，一方面，理顺了社与社的地区差异，另一方面，由专业的客户管理团队以品质服务和品牌服务去市场营销，同时探索实施联社直接量化考核的激励约束机制，来应对日益激烈的市场竞争，从而保证联社业务又好又快发展。（合规风险管理部）3
