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1、广电媒体的产业价值链重构及机制创新以天津广电集团为例编辑：毕朦予 | 2011-04-08【内容提要】本文以天津广电集团的价值链重构与内部机制创新为例，分析了目 前我国广播电视媒体竞争格局中机制创新型阵营的产业发展路径。该阵营中广电 媒体的产业价值链重构表现出上中游环节分解、下游环节延伸和价值链整合的特 征，并在此过程中通过内部各项机制的改革创新以适应价值链重构的需求。未来 产业价值链升级将向价值通道融合化和非竞争性环节虚拟化方向发展，这对内部 机制的深层次变革提出更高要求。【关键词】产业价值链重构 机制创新2009 年，在新一轮以制播分离为契机的产业发展浪潮中，中国广播电视的竞争 格局由于发
2、展阶段和进程的不同，形成了三大阵营：体制改革型、机制创新型和 局部试水的传统型。 天津广电集团作为机制创新型的代表，在 2009 年进行了 诸多产业拓展的尝试，集团内部产业价值链逐渐改变过去业务单元混合、增值环 节缺乏、产业模式单一的状况，形成了新的产业价值链系统。产业价值链重构是 广电媒体重新确定竞争优势的重大战略转型，必然要求深刻的管理机制变革与创 新，以协调各个产业链环节之间的有形联系与无形联系，形成畅通的价值通道。 产业价值链重构带来了组织结构和内部机制的改革，天津广电集团积极培育市场 主体，通过实施内部机制改革解决人事、财务等问题，以求产业价值的大幅度提 升。一、天津广电集团的产业价
3、值链重构广电产业中广电产品的生产、传播过程，不仅是产品生产链，也是广电品牌效应 逐步形成和扩散的传播链、资金投入和逐步回收的价值链以及产品信息与市场信 息的流动链。广电产业价值链是以信息为纽带将各个增值环节联结起来的，因此，对广电产业价值链的管理更多表现为信息的管理。随着经济环境的变化、信息技 术的发展以及广电产业进程的推进，广电媒体产业价值链需重新调整与建构。2广电媒体自身产业价值链的重构因其自身不同的发展阶段、发展程度，表现出不 同的发展趋势。中等发展水平的省级广电媒体，其产业价值链重构主要表现为产 业价值链上、中游的分解、对传播效益的追求、价值链向下游的延伸、对盈利模 式的探索。而在产业
4、价值链的整合上却显得力度不够，各个增值环节的业务单元 单兵作战，产业规模难以突破，主要表现在下游延伸出来的各种业务模式的内部 联系整合上。作为中等发展水平的省级广电媒体，天津广电集团重构后的产业价 值链结构如图 1 所示：图 1 天津广电集团产业价值链重构示意图1、广电产业价值链的分解按照波特产业价值链的理论，企业内部产业价值链由各个专门的业务单元连接而成，各个业务单元是相同类型业务集中化与专门化的表现形式。各个业务单元之间的明确区分和无缝连接形成了企业的竞争优势。在我国广电媒体的传统产业价值链中，部分业务单元的边界不明，一个单元中容纳的业务形式比较多，导致部 分功能弱化，不利于产业价值链各个
5、环节的高效运行以及各环节之间高效连接。 随着广电产业的发展，这种业务单元之间混沌的状况越来越显示出产业发展的局 限，表现为上游与中游业务环节的功能薄弱，直接影响了下游的产业拓展。近年 来，我国广电产业价值链在上游与下游环节的重构主要表现为对业务单元的分解 将各个业务单元清楚地划分边界并独立开来，这虽然不会像产业价值链的下游延 伸那样全部体现为增加价值增长点，实现直接盈利，但必然会强化上、中游环节 的功能，为下游的价值链延伸奠定基础，有助于从整体上提升产业价值链的竞争 力。天津广电集团的产业价值链上游是由单纯的节目制作环节分解成节目采购、节目 定制的专门业务单元，并通过培育其市场主体强化这两个功
6、能，提升购买节目的 质量，保证定制的节目符合自身定位，从而丰富了产品类型，从源头上增加了产 业价值链的竞争优势。由天津电视台节目购销中心转企改制而成的天津影视传媒 发展有限公司定位为节目经纪公司，负责电视剧的购买和定制业务。购买和定制 的电视剧通过收视率进行效益考评。天津广电集团传统的产业价值链中游主要是由传输播出和广告经营两个环节组 成，其中包含了少量的节目交换和出售业务。中游业务功能的弱化影响到天津广 电的品牌塑造与传播。重构之后的中游环节分解出节目出售、代理发行、品牌经 营等环节，不仅增加了产业价值链上的增值点，同时对天津广电品牌的运营输出 影响重大。在电视方面，影视传媒发展有限公司试图
7、在节目的代理发行上寻找盈 利空间，扩大天津电视节目的品牌影响力；在广播方面，北方调频新传媒有限公 司承揽天津电台广播节目的外销业务，广播节目销售已经覆盖18 个省市。北方 调频公司在全国进行的区县联盟广播使得天津广播的品牌输出已经在 8 个地县 显出效果，与当地广播形成优势互补、互惠互利、共同发展的格局。2、广电产业价值链的延伸产业价值链的下游延伸是目前广电媒体确立竞争优势、实现多元化盈利所作的初 步探索。价值链的延伸直接带来的是产业价值链上增值环节的增加和盈利点的增 加。我国传统广电产业的价值链主要由策划、制作、传输、播出以及广告组成， 在这一价值链中，广电产品价值的开发主要体现在广告经营上
8、。广电产品的丰富 价值内涵仅仅表现为经营广告，造成了产品价值资源的巨大浪费。相应地，对广 告收入的绝对依赖，使得广电产业的经营风险很高，在广告经营接近“天花板”并 且面临多种新媒体分流的情况下，产业规模难以扩大。产业价值链的下游延伸通 过资讯的深加工和品牌的扩张来实现，这也是对产业盈利模式的探索。天津广电集团的少儿频道、交通广播与相声广播在产业价值链的下游延伸上表现 十分突出。少儿频道从2004 年成立之初就开始了公司化运作的探索，尝试对广 告经营之外的新产业进行拓展，比如先期进行的儿童培训产业。2009 年成立的 天视阳光影视传媒有限公司定位为儿童产业发展公司而非单纯的少儿节目制作 公司，公
9、司除了承接天津电视台少儿节目制作的常规工作外，还进行其他基于少 儿频道品牌、动画形象的后产品开发，如天视阳光公司进行了玩具批发代理、电 视直销、实体店销售、儿童饮品店、儿童培训等多种产业的开发，将天津少儿频 道的品牌效应向广播电视产业以外的更广阔领域拓展，获取盈利回报。交通广播 的受众群体特征鲜明、稳定性强、数量广泛、忠诚度高，基于此，交通广播与相 关行业合作，在活动经济领域开拓了空间。如 2009 年的汽车模型展、汽车展、 汽车俱乐部等活动，在不冲击频率广告运营效果的前提下，通过与合作者的活动 营销分成拓展了盈利空间。相声广播依托天津独有的相声文化进行相声演出经纪 的开发，如从2008 年开
10、始的原创相声大赛扩展了大型活动的经济收入，2009 年开始运营相声演出获得演出经纪收入。同时，相声广播凭借自己的品牌影响力， 联合天津八家相声茶馆进行连锁店经营，相声广播参与经营其中两家特色店，通 过此项尝试介入餐饮服务业。除此之外，天津广播技术发展公司也是天津广电集 团产业价值链向技术服务领域延伸的一项尝试，借助广播电台的品牌以及强大的 技术人员支撑，该公司占据了天津音响技术服务市场的主导地位，盘活了广播电 台的技术资源。3、广电产业价值链的整合产业价值链并不是一些独立业务单元的集合，而是相互依存的价值活动构成的一 个系统。各个业务单元之间由有形或无形的内部联系连接起来，产业价值链的竞 争优
11、势往往来源于这些内部联系。对于竞争对手而言，产业价值链内部的某项业 务单元往往很容易仿效，而价值链内部的联系却是很难抄袭和模仿的。我国广电 媒体的产业价值链正逐渐显示出对内部联系的重视、对各业务单元进行资源整合 的趋势，并从组织结构上进行制度安排的保障，克服外部市场失灵的障碍，使交 易成本最小化，从而获得超额利润。但是，广电媒体产业价值链的整合现状力度 不足，表现为对内部联系的认知不清，对资源的整合不够，组织结构安排与相应 的机制创新匮乏。天津广电集团在产业价值链整合上也做出了初步尝试，如天津广播电台通过北方 调频新传媒公司将产业价值链中游的节目播出与销售等业务单元联结起来，对广 播节目资源进
12、行整合，其广播节目不仅供集团广播频率使用，而且通过该公司对 外统一经营和扩大广播节目的覆盖地域强化了天津广播的品牌效应。但是，北方 调频新传媒公司的整合作用也仅限于此，相声广播与交通广播、小说广播等频率 在下游产业价值链的整合作用没有显示，三个频率对新的盈利模式的探索相互独 立，无法形成资源与品牌的共享。在集团层面，电视与广播两大媒体之间的价值 通道没有打通，致使天津广电集团各个业务单元的产业拓展比较零散，相互之间 难以形成合力，规模难以突破，例如相声广播发起的相声大赛在天津市场非常有 竞争力，而电视却对此没有任何参与。除了节目活动资源的共享外，天津广电总 台的广播、电视在新闻采访等环节上也没
13、有进行整合。二、天津广电集团的内部机制创新随着广播电视产业属性的加强，各级广电媒体通过产业价值链的重构寻找自身竞 争优势。但是，由于我国广电媒体发展程度差别很大，只有较少实力强、发展快 的广电媒体通过体制改革进行整体产业布局，而大多数广电媒体则通过内部机制 的创新以促进产业价值链的重构，实现产业结构的布局。广电媒体通过内部产业 价值链的重构确立竞争战略，形成竞争优势，必然会引发组织结构和组织文化的 调整，广电媒体内部机制的创新将实现一系列的调整。1、市场主体培育机制创新广电产业价值链的延伸意味着广播电视媒体向广电相关行业的拓展，这要求有新 的市场主体参与到产业价值链中来。新的市场主体可以通过两
14、种方式形成：将经 营性广电业务单元进行剥离，转企改制，使之脱胎为真正意义上的市场主体；由 广播电视媒体成立可管可控的新的法人公司，以增强微观主体的市场活力。天津广电集团通过转企改制培养市场主体的步伐很谨慎，经过准公司、半公司、 公司的几个步骤，逐渐地将经营性业务剥离形成市场主体。少儿频道从2004年 成立之初进行准公司化的摸索，实行内部承包制。在运转稳定的情况下天津广电 集团又给少儿频道一个少儿培训中心的营业执照，频道进入半公司运营阶段。 2009 年，天津广电集团正式成立天视阳光影视传媒有限公司负责少儿节目的制 作以及其他相关产业的运营，进行标准的公司化运作，最终成为真正意义的市场 主体。电
15、视剧中心从2003 年启动机制改革，5年时间内经历了准公司化、半公 司化的过程，彻底突破原有体制，实现完全企业化运作，成立天津电视艺术发展 有限公司，实现了思维转变，身份转变，管理、生产、经营方式的转变。天津广 电集团的市场主体培育的机制创新实践在保证舆论导向的前提下有步骤地稳定 推进，给事业体制内的业务单元适应市场的缓冲期，这种机制经过少儿频道与电 视剧中心的成功试验后将逐步向卫视频道和体育频道推行。我国广播电视媒体在 传统事业体制之下不是真正意义上的市场主体，培养市场主体是广电媒体进行产 业拓展、进行产业价值链重构的首要要求。对产业价值链上的业务单元放权让利是培育有市场竞争力的市场主体的必
16、然要 求。天津广电集团下的公司实行自主经营、自负盈亏的公司化运作制度，增强了 各个业务单元产业拓展的自主性。电视艺术文化发展有限公司实行总经理负责制 使公司对项目决策更加快捷、迅速、直接、到位。为增强少儿频道的经营主动权， 集团将少儿频道的广告经营权交给频道经营。相声节目制作公司负责节目制作和 市场销售，在活动演出等活动的行政审批、人员使用、广告宣传、品牌推广等方 面拥有自主权，经营上独立核算、自负盈亏。只有给予市场主体较大的经营自主 权力，才能应对市场上瞬息万变的机遇与挑战。2、定岗定责的人事机制创新人事制度的创新是产业价值链重构引发的重大变革，可以说广播电视产品生产体 系、运营体系和支撑体系的重新架构带来的直接影响是人事制度设计的变化。作 为天津广电集团体制机制改革的突破点，天津电视艺术发展有限公司整合人力资 源，实行全员定岗、定编、定责聘用的人事制度改革，对原剧中心部分人员进行 政策性内部退养、留用人员定岗定编的岗位竞聘以及公司新聘人员工作。为了塑
