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1、绩效工作手册一、目的错误二、基本原则错误三、绩效管理过程错误!未定义书签。（一）绩效计划制定错误!未定义书签。1、绩效计划分类错误!未定义书签。2、个人绩效计划制定流程错误!未定义书签。3、个人绩效管理方法错误!未定义书签。4、岗位/个人KPI的来源错误!未定义书签。5、个人绩效计划制定的方法错误!未定义书签。6、目标设定原则错误!未定义书签。7、权重设定原则错误!未定义书签。8、指标类型错误!未定义书签。9、考核方案模板示例错误!未定义书签。（二） 绩效辅导与实施错误!未定义书签。1、绩效辅导目的错误!未定义书签。2、绩效辅导渠道错误!未定义书签。3、绩效辅导的主要工作错误!未定义书签。4、
2、针对性的绩效辅导方法错误!未定义书签。5、绩效辅导记录表错误!未定义书签。（三） 绩效考核评估错误!未定义书签。1、考核评估流程错误!未定义书签。2、考核周期及考核时间错误!未定义书签。（四）绩效反馈与运用错误!未定义书签。1、绩效申诉流程错误!未定义书签。2、绩效反馈面谈错误!未定义书签。3、绩效结果运用错误!未定义书签。四、员工试用期考核协议及打分表错误!未定义书签。一、目的1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现；2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强部门凝聚力；3、通过绩效管理提高部门负责
3、人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展；4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。二、基本原则1、与公司发展方向相一致将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发展。2、以提高员工绩效为导向通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。3、定量与定性考核相结合指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。4、公开、公平、公正原则充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。三、绩效管理过程绩效管理主要包括绩效计划制定、绩
4、效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图：绩效计划制定?确定绩效目标?根据绩效目标制订绩效计划绩效辅导与实施?被考核者完成本职工作?各级考核者为被考核者提供指导和帮助绩效反馈与运用?告知被考核者考核结果对被考核者的优点与不足之处进行分析?针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计划?绩效奖金、升降任免?各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩绩效考核评估?各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估绩效计划制定绩效计划分类分类公司层向部门层面个人层向平台基础BSC（平衡积分卡）BSC（平衡积分卡）部门目标分解职责
5、范围关键结果领域关注要点公司层面的业绩衡量指标部门层面的业绩衡量指标个人层面的业绩衡量指标结果运用目标分解高管层长期激励员工绩效奖金目标分解部门负责人评价员工绩效奖金员工绩效奖金个人绩效计划制定流程由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识。绩效考核方案制定流程部门HRBP间接上级直接上级员工通知提醒各部门制定考核方案F.分解公司整体日标到下级部门，指导直接下属确定目标力用牛印门曰员工个人，面谈，指导确定个人怀到开展员工1标1F个人目标设定，形成考核方案E.审核员工3.堤1.审
6、核员工二方案是否，考/合格一苧合格方泰是否三是签订员工考核方案1存档、爷个人绩效管理方法类别以结果为基础以特质为基础以行为为基础特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程；对行为进行评估优点容易操作，比较客观发展导向全面，注重过程缺陷容易片面，只重结果，/、重过程相比评估难度大，不易比较考核成本高，相对而言主观性大确定关键绩效领域设定考核标准确定考核目标定义KPAKPI招聘经理招聘并划招聘渠道选择招聘实施管理录用管理KeyPerformanceIndicmor关注绩效指标招聘渠道后星试.用阻吉盗孽管理空缺力似相能平均时间-专业人才招聘平啕国向一专业工才年序人不补聘卮.本管理烹位年度人均招书解
7、把U三道唆仁箍头招骋成功考THt招聘人员话为国年市人均指腾赤寸.摧腾将用一岗位/个人KPI的来源部门KPI分解岗位关键职责当期重点工作任务（计划）需要改进的绩效领域个人绩效计划制定的方法鱼刺图法招聘茶道有效性KPA）范围结果为导向的职位销售、生产技术/研发行政、服务、支持行动计划分解法举例：采购部目标1.降低原材料采购成本,单位原材料采贝成本降低4%,30%的原材料采用国内的优质原材料。主要行动计划：选择主要的原材料，与现有供应商谈判，降低现有的采购价格选择主要的原材料，寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格降低B类原材料的采购价格和成本B类原材料采购价格平均降低20%（成果性指标）3月份之前
8、重新签订与供应商的采购合同（过程性指标）与2到3家新供应商建立合作关系建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标）4月之前完成供应商评估阶段（过程性指标）6月之前进入供应商试制阶段（过程性指标）8月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标）以国内的优质原料替代部分的进口原料国内原材料占总原材料的30%（成果性指标）5月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标）目标设定原则在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。目标设定应遵循SMART原则：（1） S-Specific具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要
9、实现的目标；（2） M-Measurable可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；（3） A-Attainable可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到；（4） R-Relevant实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴趣而定；（5） T-Time-related时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。权重设定原则（1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于10个，业务部门最好不要超过12个；（2）所有关键绩效指标的权重之和为100%;（3）单个指标或目标
10、的权重最小不能小于5%;最大值不能大于30%;最好是5的倍数（计算方便）；（4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状况。指标类型指标类型定义备注定量评价法将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方法，通常是达成结果的比率1 .通常定量指标要占1/22/3左右;定性指标占1/31/2左右2 .根据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例可作适当调整定性评价法将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述标准的比较考核方案模板示例XX绩效考核方案姓名：部门：职位：考核周期：指标类别指标名称权重目标值评价标准备注KP1（关键绩
11、效指标）业绩达成率20KPI+KPA考核项目要求业绩指标不超8项（建议5-8项）人均绩效业绩20开单率110新增客户比例10KPA（关键绩效事件）人员培训方案汇报10新员工入职手册编写5管理目标内部人员培养15具体考核指标由上下级制定，偏于管理能力的提升离职率10绩效辅导与实施1、绩效辅导目的(1)帮助员工获得成功；(2)确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战；(3)帮助员工提高能力责任；(4)使员工改变工作行为，促使公司目标达成；(5)帮助员工加强某一特定领域的业绩表现；(6)认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。2、绩效辅导渠道正式渠道例会制度：定期的召开会议，提供一个直接
12、沟通的机会。书面报告：采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于保存,突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。非正式渠道工作之中经常，性肯定、鼓励、指导电话/飞信/电子邮件间短的碰头会经常走动式地同员工聊天工作之余的各种交流活动午餐、咖啡时间的交流联欢会、生日晚会等非正式团体活动3、绩效辅导的主要工作绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。上级须做的工作：(1) 了解员工的工作进展情况；(2) 了解员工所遇到的障碍；(3) 帮助员工清除工作的障碍；(4) 提供员工所需要的培训；
13、(5) 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。4、针对性的绩效辅导方法进步神速者提供更多工作及表现机会适时给予止面鼓励及培训给予更多授权及承担适当风险协助制定长期职业生涯规划增加与上级联系的机会适时公开肯定成就表现进步者了解员工长处及主要改善事项适时回馈员工，提供必要教导与培训强调期中检讨增加更多工作相关任务教导如何有效利用资源未尽全力着尝试了解员工未尽全力的背景和原因发掘过去成功之处或兴趣所在尝试调整工作内容以符合个人需求随时回馈，鼓励小成就以非传统方式协助员工解决阶段性问题表现退步者发掘问题增加期中审视与回馈提供更多咨询与教导注意员工行为定期与上级沟通，报告进度与计划5、绩效辅导记录表绩效辅导记录表部门：员工姓名：辅导时间：一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）：1、2、3、二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）：1、2、3、三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）：1、2、
