员工激励机制与技巧

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1、员工激励机制与技巧员工激励机制与技巧 激励涉及两方面问题，一是组织的激励 机制，二是管理者的激励技巧。员工激励，二者必须兼顾。激励就是通过适当的方法激发员工.的工作热情和积极性，引 导.规范员工按组织的要求做事，从而有效地实现组织目标和员工 个人目标。国内外许多人力资源研究或咨询机构对员工激励调研 后认为，员工加入组织普遍看重的因素位列前三的分别是：组织 因素.工作因素和领导因素。组织因素：如企业的知名度.薪酬.福利等同激励机制相关的 因素。工作因素：如岗位与个人兴趣的匹配程度，工作的挑战性和 给自己带来的成就感，工作时间与生活的协调程度，是否有培训 与发展机会等。领导因素：如直接主管是否值得

2、信赖，其灵活度和培养下属 的能力等.而员工离开组织位于前三位的普遍原因是什么呢？恰恰 是员工加入组织的这三个普遍原因的倒序：领导因素.工作因素与 组织因素。美国专门研究人才管理的Talent Keeper公司得出的 结论为：员工流失的首要原因是直接主管，占到离职员工的 34%。可见，激励机制有助于组织吸引人才，而留住人才更要靠经 理人的管理技能，这其中，激励机制的建立是基础，激励技巧的 运用是关键。激励机制的内容和实施手段组织激励机制的内容包括三个支 点和三条通道（见图表1）。三大支点三个支点为组织目标体系.诱导因素集合和个人因 素集合。组织目标体系组织目标体系这一支点，为激励机制设定了激 励

3、的目的和标准。组织的战略目标首先要简洁.明确.可评估，最 好有量化指标；其次要有挑战性；再次要有优先次序。此外，还 需要具有相容性个人目标.局部目标相容于组织整体目标，短期目 标相容于长期目标。诱导因素集合诱导因素集合体现激励机制的具体手段。这一 支点是指组织为员工提供什么样的激励措施和方法，它是激励机 制最核心的内容。激励策略和方法的选择与实施应遵循一些必要 的原则（见图表2）。个人因素集合个人因素集合这一支点关注的是作为激励机制 受益者的员工的特点：既包括个人需要.价值观等决定个人加入组 织的因素，也包括个人能力.素质.潜力等决定个人对组织贡献大 小的因素。员工个人因素是激励机制有效性的依

4、据。三大通道激励机制的三条通道为分配制度.行为规范和沟通 渠道。分配制度分配制度将诱导因素集合与组织目标体系联系起 来，反映的是企业的奖酬资源分配及激励措施和方法与个人绩效 水平之间的关系，即员工应该在什么样的情况下获得什么样的奖 惩。员工个人通过分配制度看到自己努力工作后得到的奖酬的可 能性.多寡和具体内容。合理的分配制度必须以科学有效的目标和 绩效管理作为后盾。行为规范行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起 来。员工个人通过遵守行为规范实现组织目标，进而得到奖酬； 组织通过行为规范控制和监督员工工作。员工的行为不仅要靠制 度.守则来约束，更有效的是依靠积极健康的企业文化。行为规范 保证

5、激励机制在关注目标结果的同时兼顾过程控制。沟通渠道 沟通渠道将个人因素集合与诱导因素集1。与组织 内外环境相适宜原则与组织内在环境相适宜是指诱导因素要与 员工的主导需要的满足相适宜与员工的心态和习惯相适宜，与 组织自身的实力和条件相适宜.与组织外部环境相适宜是指诱导 因素应符合社会道德.风尚.文化.习俗与社会政治.法律制度相 统一（这一点尤其值得跨国.跨地区经营的企业 注意）2. 共同性与差异性相结合的原则对企业中的不同员工群体， 诱导因素应有差异。对特定员工群体的激励方法又要有共同!生o，3. 利益兼顾原则 诱导因素要兼顾组织.群体和个人三方利 益，不可偏废任何一方。4。目标协调统一原则。i

6、诱导因素是否有效，关键要看能 否使员工在达成组织目标的同时，满足其 个人目标。5。正激励与负激励相配合原则 正激励有利于组织目标的行 为，负激励不利于组织目标的行为。单纯强调 正激励（奖）而不适 当运用负激励（惩）手段，将会削弱激励的作用。合连结起来。组织通过多种沟通渠道把握员工个人的各种需 要和工作动机，从而确定相应的激励措施和方法。员工通过沟通 渠道了解组织有哪些激励方法，以及怎样才能获得自己所需要的 奖酬激励。沟通渠道的完善保证了激励机制的公正透明。当然，激励机制的建立不是一劳永逸的工作，尽管在一段时 间内具有稳定性，但随着员工个人因素的变化，激励机制也需要 做出相应的调整和创新。五类激

7、励手段和相应的实施方法既然激励机制中诱导因 素即激励手段为核心、内容，那么组织究竟可以为员工提供什么样 的激励措施和方法呢？通过对全球各类组织，尤其是世界500强企 业激励机制的研究和分析，我们可以将激励机制的手段归纳为以 下五大类，组织可以根据各类员工 的个人因素选择和确定适合本 组织的激励措施和方法（见图表3）。图表3五大激励手段与方法 从目前国内员工的需求现状来 看，住房.职业安全.能力提升.经济安全.身体健康为主导需求。 可见，物质激励还不能仅仅作为保健因素来看待，组织在设计激 励机制时，物质激励手段仍要精心打造。但必须记住的是，物质 激励不是长久的激励手段，双因素理论所提倡的激励因素

8、会使员 工更持久地敬业。管理者应具备的四项激励技巧如果说激励机制为管理者提供 了员工激励的资源，那么管理者的激励行为和技巧才是员工激励 的真正保证。而技巧的展现需要通过理论来指导。有关员工激励 的重要理论可以归纳为以下四类：人性激励理论内容型激 励理论过程型激励理论行为改造型激励理论下面我们以这 四种理论以依托，具体来讲激励技巧。对员工工作态度的激励技巧 人性激励理论对人做出性善或性 恶的假设。在现实中，我们应该说“好人”还是多数的。但组织需要的员工并不只单纯指他是“好人”就够了。即使 都是“好人”，对工作的态度也很可能有很大差别，而员工对工 作的态度会影响他对组织的贡献度。概括来说，一个人对

9、工作的态度可以分为三种：第一种，认为工作是谋生的手段，看重的是它的经济价值。第二种，认为工作是尽责的手段。工作不一定是自己喜欢做 的，但作为人的属性应该为社会和他人做些什么，以此体现作为 一个人的价值。工作和生活应该分清。第三种，认为工作是人生中不可或缺的有机组成部分，应该 是人生的一大乐趣。工作和生活讲究平衡，相互产生积极影响。持第一种工作态度的员工，通常并不在意自己是否成功，而 更关注过好日子，比如许多刚刚进城打工的农民工。管理者应该 注重给予这样的员工物质激励，并对他的个人生活多加关心。持第二种工作态度的员工，通常通过工作获得成功感，从生 活中获得幸福感。对于 这类员工，管理者可以经常与

10、之沟通其所 从事工作的价值和意义，并尽力为其提供符合其兴趣和性格的工 作和任务，会对其起到激励作用。持第三种工作态度的员工，将工作和生活看得同等重要，因 而他们的成功感和幸福感可以合二为一。这样的员工崇尚自我激 励，管理者对他们的管理方式应当更为信任，做到充分授权.平 等沟通。了解员工的工作态度并发掘其成功观和幸福观，应该是管理 者激励员工的起点。对员工需求的激励技巧内容型激励理论告诉我们，人的需求 是多种多样的。现代职场人的人生需求可以从以下7个方面来分 析：经济条件：不仅指一个人的财务来源，还包括一个人的理 财需求知识教育职业生涯身体健康社交圈子家庭 生活-精神追求：如是否有信仰，有什么样

11、的兴趣爱好，文化娱 乐一个员工在人生的某个阶段对以上7个方面的需求程度会有强 有弱。譬如，刚进入 职场的员工由于住房的需求，可能对经济条 件更加看重。工作了一段时间的员工，当发 现职业发展出现瓶颈 时，那么他对知识教育和职业生涯会更加关注。中年员工可能会 更注重身体健康。员工失意时会向往更广的社交圈子。成了家的 员工更讲求工作与家庭生活的和谐。事业有成的员工，精神方面 会有更多的追求。作为管理者的你了解.理解下属现阶段的最强烈的需求吗？也 许你的管理权限并不能让你满足员工的需求，也许你无法改变组 织的薪酬结构以满足员工对经济条件的期 望，但至少你可以向上 级反映员工的合理诉求。即使不能直接满足

12、员工经济条件方面的 要求，也可以引导员工用长远的眼光看待现时工作的前景及这一 工作在员工整个职业生 涯中的价值。对员工心理的激励技巧过程型激励理论要求管理者不仅要关 注人的工作态度和人生需求，还要关注其面对具体任务如何将动 力转化为行动的心理过程。从某种角度来说，组织的激励机制着 眼于如何让员工按组织的要求去做，而管理者的管理技巧则要着 眼于员工为什么不按组织的要求去做。美国管理顾问弗尼斯经过15年.查访25000名经理的亲身经 历后得出，员工“不听话”主要有以下16个原因（见图表4）。图表4员工不按组织要求做事的16个原因作为管理者，你 如何预防上述16个原因的发生呢?针对以上同员工心理相关

13、的问 题，可以采取如下预防性激励行为（见图表5）。图表5管理者的预防性激励行为对员工行为的激励技巧行 为改造型激励理论提示管理者正激励可以强化组织所期望的行 为，负激励和挫折可以预防和制止不利行为的发生。赞扬与肯定对人的正激励作用毋庸置疑。除应得的薪水之 外，员工也需要感到他们在工作中做出了一份贡献，他们的努力 有成果并得到组织和主管的赏识。真诚的感谢和赞扬，既表达了 主管对员工某种行为或价值的欣赏，也会鼓舞员工继续表现出你 所看重的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。然而，这看似可以信手拈来的简单激励技巧，却常常被管理 者忽视，或千篇一律地说一句“G00d iob（干得不错）！”这会让 员工感到主

14、管的表扬很虚，或并未真正在意。要想让你的赞扬打 动员工，可采用“BET拜一拜”法（见图表6）。图表6赞扬员工的“BET拜一拜”法 这样的表扬和感谢显得 “罗嗦”是不是?但如果你是被感谢的对象，是这样的“拜一拜”，还是主管一句“好样的”.“谢谢” 了事，更能打动你呢？ 不管你用何种方式赞美员工，一定要让他感受到你的重视和真 诚。也只有当员工感受到你是一个乐于赞美别人的管理者时，你 对他们适时的严厉和批评才更易于让他们接受。一个好的管理 者，不仅要善于扮“红脸”，该“狠”的时候也要敢于扮“白 脸”，因为员工不仅期望主管要亲和，还期望他有魄力。说到亲和力和魄力，我们必须要谈谈管理者应如何看待与员 工的友谊。友谊并不意味着管理者要把员工视为知己，或者因为 友谊而原谅员工所做的不好的行为。友谊是在 你处理员工问题时 表现出来的礼节和尊重，以及对员工兴趣的关心和人情的关注。友谊不能代替管理。但用友好方式去管理员工的经理人在讲求 “以人为本”的今天，肯定要比那些以不友好方式去管理的管理 者更高效。同“拜一拜”一个道理，批评员工的时候，也要着重于行为 和行为带来的不利影响。若员工能及时改正，作为主管，你还是 应该对他表示感谢。批评在多数情况下应私下进行，但严重错误 有时也需当众指出，引起团队成员的共同重视。