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4、得生存与发展，必须实施合理的企业战略，将培植企业核心竞争力放在首位。市场竞争是核心竞争力的竞争，不具备独特的核心竞争力，将很易被淘汰。本文论述了人力资源战略是企业总体战略的重要组成部分，是增强企业核心竞争力的关键，并结合普威公司实际，对如何实施人力资源战略进行了探讨。【关键词】：人力资源管理、战略、核心竞争力【正文】： 一、 序论企业核心竞争力是指“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”(引自)。这里所讲的知识和技能，是经过整合的知识和技能，特别是协调和整合这种能力的本身，是本企业独具的，不易被模仿，这样才能支撑企业实现可持续发展，成为
5、企业赢得竞争优势的核心能力。企业核心竞争力包括企业的技术开发能力、战略决策能力、核心市场营销能力、生产能力、市场应变能力等。企业要获得核心竞争力可实施产业发展战略、市场发展战略、企业要素发展战略、资本经营战略等，人力资源战略属于企业要素发展战略的范畴。人力资源要素是企业诸要素中最根本、最核心的要素，只有人力资源才能对企业的知识和技能进行协调和整合，从而形成核心竞争力，从这个意义上说，人力资源是企业核心竞争力的源泉。人力资源战略的实施不是操作意义上的人力资源事务性工作，而是战略层面的人力资源管理问题，它要求人力资源战略与企业战略相互结合，这种结合是双向的，即人力资源战略的制定要配合企业战略的需要
6、，而人力资源状况也是企业战略选择的一个限制条件。而企业在实施科技兴企、资产重组、降本增效战略时，又必须考虑人力资源的适应程度和承受能力，可见人力资源战略的制定和实施，对企业战略的选择有重要的制约作用，其战略意义十分明显。二、战略人力资源管理与职能人力资源管理的区别传统的职能人力资源管理(HRH)在管理过程中把人力资源管理看作一些机械式的行政事务工作，即一项职能活动，指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配，导致人力资源管理行为活动模式与组织的战略目标理念的相互背离。职能人力资源管理往往会引发一个恶性循环，首先由于高层管理者的偏执和传统习惯，人力资源部门经
7、理无法参与战略计划的制定过程，虽然在企业战略中人力资源被期望能够发挥作用，但在企业战略制定程序中缺乏人力资源考虑，在实施与人力资源有关的战略中出现了严重的问题，导致人力资源经理在其他的经理面前失去地位， 因而看不到人力资源的行为对于组织战略的重要性，对于人力资源部门的能力以及他们对组织战略所做的贡献缺乏积极的认识，所以制定战略计划时会再次排斥人力资源部门的参与，使人力资源部门更加远离战略计划的制订过程，从而更增加了实施战略的困难。战略人力资源管理(SHRM)是为保证战略目标的实现，研究人力资源管理与企业战略相结合，并系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的一种管理模式。具体是指人力资源管
8、理者参与企业战略制定，在分析企业内外环境确定企业战略目标基础上，制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。战略人力资源管理是组织制定和实施战略不可缺少的有机组成部分。战略人力资源管理与职能人力资源管理的区别：(1)整体与局部的区别。战略人力资源管理的重点放在人力资管理体系上，而不是放在人力资源管理的某个具体的环节上。人力资源管理系统是组织体系中的一部分，如同其他的财务系统、市场系统，每一系统都对组织战略的形成发挥作用，并且每一系统都有自己职能分工的子系统。战略人力资管理重点研究各系统之间的协调、统一，以及如何最有效实现企业总体战略目标。而职
9、能人力资源管理重点是放在各子系统的技术和局部目标实现的有效性上，如子系统人员配置与开发、评估与奖励、员工关系等的设计和管理上。(2)核心与辅助的区别。战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过参与组织、文化、系统等各个方面建设，保证企业战略的执行和实现，促进企业长期稳定发展， 实现企业总体战略目标。职能人力资源管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是通过政策、规定、制度对员工进行监督管理， 负责员工的考勤、档案及合同等事务性工作，没有制定和调整制度的权力，难以根据企业战略需要对相关的管理政策和制度进行及时调整。(3)战略与战术的区别。战略人
10、力资源管理要求人力资源管理者从企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。职能人力资源管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息.三、普威公司竞争力现状及存在的主要问题1.国内外先进企业人力资源管理战略现状新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者；国内外先进的汽车底盘生产企业:美国塔奥、亚太、瑞立，那一家不是拥有
11、多名高级技术开发或管理人才。这些国内外先进的汽车底盘生产企业，首先都非常重视人力资源管理。比如美国塔奥公司在人力资源引进战略上就吸纳了一批国内外汽车底盘技术人才精英和高素质的管理人才。人力资源战略在人力资源规划、人力资源培养开发、人员配置、员工激励等方面的管理都与企业战略相匹配，为企业的核心竞争力提供最基本的保障。2.普威公司简介芜湖普威技研有限公司于2003年7月成立,是一家以后轴、拖曳臂、防撞杆、脚踏板、仪表板横梁等汽车底盘件的研发、生产及销售为主的汽车零部件企业。公司现有人数420名，其中工程技术人占20%。公司年销售收入2亿元。3.普威公司竞争力现状现状及存在的问题(1)人力资源管理缺
12、少规划 普威公司人力资源管理缺少规划。缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。 (2)信息技术在企业管理中未得到充分利用，人力部门仍忙于日常事务 普威公司虽然建立了企业局域网，实现了与互联网的连通，但很多企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容
13、，网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企业的人力部门而言，就意味着难以从事务性工作中脱身，无法集中在核心事务上，效率不高。 (3)人力资源管理者缺乏实际经验 公司从事人力资源管理人员，他们没有系统的专业知识，大多是文员出身。但是，人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得专业知识，还要十分熟悉劳动法律、法规及相关的政策，更要有大量的实践经验，这些都需要较长时间的刻苦钻研和积累才能掌握。 (4)人力资源管理的投入不足 普威公司是中小型企业，在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无能为力。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人
14、才，也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上，也很少投入。即使有培训，也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。 (5)人力资源流失严重 当今市场竞争机制的不断完善和人事制度改革的深入推进，由于公司在人力资源管理理念和管理制度等方面不完善，造成人力资源与企业发展战略不匹配，人事任用不当，绩效考核体系、员工报偿制度、激励机制有缺陷不公正，培训缺乏效用，员工职业发展规划滞后等问题，这些都会造成企业人力资源严重流失。(6)公司战略目标不明确 人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应从战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，
15、人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而普威公司一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。 重大战略任务。四、设计普威公司提升企业竞争力的对策知识经济正在成为世界经济发展的主流。知识经济时代的知识密集化、发展多元化、综合化、持续化、经济全球化等特征强烈冲击着社会每一个角落，它使企业的内外环境发生了巨变，企业组织在取得和保持竞争优势方面面临着严峻的挑战。未来的国际竞争，主要是科学技术和人才的竞争，人力资源是企业的第一资源，企业之间的竞争归根到底是人力资源的竞争
