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1、 文Kenny在20世紀末期，管理界經常提到一個BPR理論，BPR理論到底是什麽呢？BPR就是指流程再造，它是流程再造：Business Process Re-engineering 的英文縮寫。一個企業爲了適應新的競爭環境，要對其業務流程進行根本的再思考和再設計，重新設計企業的經營、管理和營運模式以顯著提高企業效率，使企業在成果、品質、作業效率等當前衡量企業業績的這些重要指標方面取得戲劇性的效果。這個重設計並取得巨大成果的過程就是BPR-流程再造，也叫企業再造。流程再造成的目的就是通過一系列對現行作業流程/政策嚴謹的回顧，及對各流程的重設計來達到提高工作表現，增加利潤，減少成本，資源利用有效
2、化的目的。在全球企業經營環境迅速變化的過程中，許多遙遙領先的美國企業由於固步學自封，沒有能夠及時採取快速變籌的措施來適應新的環境，從而喪失了昔日的優勢地位。嚴峻地挑戰再一次擺在每個管理者面前。有些管理者用3C理論闡述了這種全新的挑戰：1、 顧客（Customer）-買賣雙方關係中的主導權轉到顧客一方，競爭使顧客對商品有了更大的選擇。隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種産品和服務也有了更高的要求。2、 競爭（Competition）-技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭。3、 變化（Change）-市場需
3、求日趨多變，産品生命周期的單位已由“年”趨於“月”，技術進步使企業的生産、服務系統經常變化，這種變化已經成爲持續不斷的事情。因此在大量生産、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰，企業只有在更高水準上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。越來越多的管理者認識到：必須對現有的企業管理觀念、組織原則到工作方法進行徹底的重組再造，做一次傷筋動骨的大手術，企業對能迅速獲得新生，重新回到世界領先的位置。就在這時候，美國管理學家匹克爾.哈默和詹姆斯.錢皮克提出了再造企業工商業革命宣言，它的誕生馬上在美國及西方发達國家中掀起了一場工商管理的
4、革命旋風。書中認爲：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力壓轉過來，如目標管理、多元化、Z理論、零基礎預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動管理、矩陣管理、技術創新及一分鐘決策等等。”哈默提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理界，一時間“企業再造”“流程再造”成爲大家談論的熱門話題。企業流程再造思想是指：爲了適應新的競爭環境，要對企業業務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計，重新設計企業的經營、管理和營運模式以顯著提高企業效率，使得企業在成果、質量、服務、效率等這些當前衡量企業業績的主要指標
5、方面取得戲劇性效果。在這個哈默爲企業理論下的定義中包含了四個關鍵字：根本、再設計、流程、戲劇性。（1） 根本（Radical）。是指企業再造必須是從自己所屬公司如何運作方面開始，提到一些最基本的問題來进行反思。例如再造中經常會問到：“爲什麽我們要從事這項工作？”“爲什麽要用現在這樣的方法來運作？”這樣才能發現業務實施後面隱藏著的一些習價俗、規則等。這些習俗、規則原來誰也沒有去追索過，更沒有懷疑過它們。現在一旦把它們暴露出來了，往往會發現這些習俗、規則是落後的，錯的或者已經過时不正確了。再造中提倡“沒有什麽理所當然、應當的事”這樣一種追索的精神。在再造的過程中將無視所有的既成事實，其精力集中於應
6、該怎麽做這個基本的問題上。這說是定義的第一句話“針對企業的業務流程從根本上進行反思”的含義。根本的第二層意思是指再造不是修修補補，不是對現有的東西稍作改良，再造不是只限於表面上的變革，或在原來的基础上加一些現存的東西。再造是要捨棄舊的一套東西，對業務及業務流程來一個脫胎換骨的變革。即常言所說的一切從一張白紙開始，重新確立你的工作流程。再造將無視現有的結構和手法，以發明或創造出能做好工作的新方法。所以再造就不同於以前人們提倡的改善、強化或修正。（2） 再設計（Re-design）。是指再造涉及工作流程的設計。我們經常認爲設計僅僅適用於産品。然而，再造是鑒於這樣的前提-如何完成業務的程式設計，一定
7、程度上比産品設計更爲重要。你的員工可能精明能幹，訓練有素、奮發向上，並且受到各種形式的激勵，可是如果他們做業務工作的構想平庸、設計糟糕，那麽這份業務工作一定做不好。一個企業成功的起點是設計精良的業務流程。如果我們反思我們現行的業務處理流程，常會發現這其實並沒有經過有意識的設計，往往是上幾代人在處理業務過程中逐漸積累起來的，有些可能是先人爲主，第一個人的做法便成了爲大家的公認習俗。企業流程再造，就是要有意識地對我們做事情的方法、流程進行深思，著力于重新設計。（3） 流程（Process）。指企業的業務流程，它是再設計的对象。以前人們不重視設計流程，其直接原因可能是對流程的忽視。現實生活中，流程非
8、常重要，即使是參加一次體驗，有五大類檢查项目，哪個项目先做，哪個项目後做，都得事先設計好了，這樣才能做到省時間而且省成本。再造是面向業務流程的，再造企業的實質是再造企業的業務流程。所以說流程再造就是指企業再造，企業再造也就是說流程再造。儘管不少企業這幾年在ISO9000系列的評審認證過程中，繪製過不少業務流程圖，用以規範和協調各業務部門之間的關係，但是大多數管理者和員工都並不太清楚流程的含義。流程是這四個關鍵词中的核心，但也是最難理解的詞。這是因爲近200多年來，幾乎所有的企業都是面向業務，著眼于工作、人員、組織等，很少是面向流程的。這就需要對流程下一個定義，所謂流程是指有一個或一個以上的輸入
9、，産生對顧客有價值的輸出這樣一組行動的組合。從某種意義上讲，所有的組織，不管是企業還是政府機構，都是圍繞著某種特定的流程而建立的，離開業務流程來談組織，談工作都是毫無意義的。（4） 戲劇性（Dramatic）。是指企業經過再造，所带來的業績是飛躍式的提高與改進。這種提高與改進決非小改進或持續不斷的改進所能達到的。如果企業的業績比競爭對手差10%，或成本高出10%，質量指標差10%的話，不必興師動衆地搞再造，只需設法激勵職工，實施一個管理改進方案，就可以填補10%的空空。只有在大變革時代才要用到“再造”，它的成果應該是企業業績（如市場佔有率、成本等）成倍的改善和提高。所以就再造的成果来说它應該是
10、富有戲劇性的，令人耳目一新的。現今流行的管理學思潮中，企業流程再造主要有兩類：一、系統化改造法-辨別理解現有流程，系統地在現有流程基礎上，創新改进。二、全新設計法-從根本上重新考慮産品或服務的提供方式，零起點設計新流程。一般來說，系統化改造方式最常用於短期績效改進，而全新設計方式則被公司利用于開拓中長期的競爭新途徑。雖然系統化改造方式初期也會有顯著的改善，但隨著時間推移其效果增长会越来越小。全新設計則是一個從零開始設計的變革，它同過去的聯繫不大。因此這種方式通常能夠帶來飛躍式的進步，但這種進步風險很大。上述兩種方法是可以互相吸收，相互轉化的。許多企業採取的業務流程再造也都是兩者的結合，在两种方
11、法中取一個均衡。但是，我們要始終牢記我們的目標：獲得顯著的績效改善。不論我們選擇的是哪種方式或我們傾向於哪種方式，我們對現有流程的關注一定要適當，應當對新流程而不是老流程給予更多的關注。企業再造活動絕不是一次改良運動，而是重大的突變式的改革，這主要表現在以下三個方面：A、 企業再造對固有的基本信念提出挑戰。企業經營過程中會遵循一些事先假定的基本信念，這些信念往往深深植根於企業內部，影響企業各種經營活動的開展，也影響著企業業務流程的設計和執行，有長期歷史的企業尤其如此。企業再造需要對這些原有的固定的思維定式進行根本性的手術、産生創造性的思維，從而促進基本信念的重大轉變。B、 企業再造需要對原有的
12、事物進行徹底的改造。企業再造不是一次漸進式的改良措施，也不是僅僅滿足於對組織的修修補補，而是努力開闢完成工作的嶄新的途徑，就是要重建企業的業務流程，使企業産生脫胎換骨一樣巨大的變化。C、 改革不是要在經營業績上取得點滴的改善或逐漸提高，而是要在經營業績上取得顯著的改進。哈默和錢皮克爲“顯著改進”制定一個目標：“周轉期縮短70%，成本降低40%，顧客滿間度和企業收益提高40%，市場增長25%。”企業流程再造提出了三個基本的指導思想：1、 以顧客爲中心。傳統的分工理論將完整的流程分解爲若干個任務，並把每個任務交給專門人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽略瞭解最終的目標-滿足顧客的需要。流程再造后，恢復了流程的整個面貌，帶來的直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到流程的出口就是向顧客提供較高的價值。2、 以員工以中心。企業再造將直接導致組織結構發生變化，扁平化将替代傳統金字塔結構模式。改造後的企業中主要以流程小組爲主，小組中的成員必須是複合型的專業人才，需要具備全面的知識，綜合觀念和敬業精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現挑戰性的目標。3、 以效率和利益爲中心。重組流程推動了企業生産效率和效益的提高。4
