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1、六和：区域市场第一http:/ 2006年06月16日16:44销售与管理杂志文/彭剑锋1992年，张唐之以3120元人民币在山东淄博创办了鼎立通达公司(六和集团的前身)。2005年，六和全年销售突破百亿大关，全年销售额总计109.6亿元人民币。在山东这个区域市场上，民营企业六和用13年时间创造了奇迹。这家销售额超过百亿的企业，总部工作人员只有三四十人，最年轻的高管年仅28岁。更让人惊讶的是，企业创始人因病远赴国外就医后，六和并没有象许多民营企业一样一蹶不振，而是继续保持了高速发展的态势。这到底是怎样的一家企业？山东六和集团组建于1995年，是一家集饲料生产、食品加工、兽药生产、畜禽养殖、良种
2、繁育等产业和进出口商贸为一体的大型畜牧业企业集团。最近几年以来，山东六和集团的饲料产销量连续以高于行业五倍以上的速度增长，并于2004年晋入全国前三甲。2005年，六和集团终于实现了营业额达百亿的目标，全年销售完成109.6亿元人民币。六和集团是我咨询生涯中提供顾问服务时间最长的一个公司，屈指算来，至今已有十一年时光。1995年，年销售仅数千万的六和集团董事长张唐之看了我写的书便亲赴北京，力邀我担任山东六和集团专家董事，记得我们在北京燕山大酒店第一次见面时，他便对我说：“你别觉得我们六和集团现在庙小，容不下你这样的教授，十年后六和集团一定能成为一个超百亿的大企业。” 第一次见面，我不仅被他的野
3、心与偏执而打动，更为他的独特的经营理念和思维而打动，我一直认为一个企业能做大，首先取决于企业家的境界、抱负、追求与核心价值观。在这次谈话中张唐之所提出的三个价值理念至今仍深刻影响着六和集团的发展，并对中国企业的可持续性成长和发展带来启迪：张唐之提出的第一个理念就是“一个农牧业企业一定要让老百姓、用户赚钱，一定要让利给用户，这是企业生存和发展之本。”在当年，饲料行业是暴利行业，而他清醒地认识到企业搞暴利是不正常的、没有前途的，因此，他最早提出“企业要让利给用户，一定要为用户创造价值”的经营理念。他的第二个理念是“区域市场第一”。只有大市场才能孵化大企业，企业要做大，首先要选择一个有前途的市场，而
4、张唐之不仅认为中国的饲料企业有足够的市场成长空间，不需要盲目多元化，只要全身心投入去做就能孕育出大企业，而且认为企业战略致胜的关键是要打造产业价值链的整体优势，搞“一条龙”并赋予“一条龙”以产业价值链整合的新含义(在此之前搞“一条龙”的企业基本上都失败)，同时企业要精耕细作，提高市场的单位面积产量，为此他提出：六和集团没有必要在全国各地去建厂，只要把山东市场做透就能做出一百亿甚至几百亿的规模，在山东做成了绝对第一并形成价值链优势后，再在周边市场滚动发展，最后做成全国市场第一。这就是所谓的滚动式区域市场第一战略思维。第三个就是他“人才第一”的理念。他认为人才是企业发展的第一要义，而且他当时还提出
5、一个基于价值链的人才理念：人才不仅仅指企业的人才，还包括用户，所以企业一方面要提升企业员工的素质和能力，还要提升用户与合作伙伴的能力，尤其在当时的饲料行业，老百姓的养殖效率不高的重要原因就是老百姓的养殖能力不足。十几年来，六和正是凭借着这样一种“独特”的经营思想和理念在饲料行业独辟蹊径、异军突起，而当年张唐之近似疯狂的百亿目标追求也在十年以后都一一得到实现。那么，六和成长奇迹的背后究竟隐含什么样的经营奥妙呢？笔者认为：六和成功的六个关键第一，“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”的区域市场第一战略六和的成功首先是企业家近乎偏执的战略思维及六和经营团队对战略的高度认同与坚定执行。这就是六和的三
6、大“经营法宝”“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”。三大“经营法宝”的核心要义是用户价值导向，即企业不仅要在理念上始终将用户利益放在第一位，更重要的是，要在市场操作层面上实现用户利益第一，而“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”正是实现用户利益的有效策略与途径。追求利润最大化是一把双刃剑，它既是企业生存的基本法则，又是企业持续成长的陷阱。尤其当整个行业处于暴利阶段，企业家是很难抵御住高利润的诱惑的。而张唐之的令人钦佩之处就在于在企业可以获取超额利润的时候，提出微利经营，甚至是零利润操作的市场思维，以微利换市场，以让利换取了用户的满意与忠诚，从而为企业的高速成长与发展赢得了市场先机，同时一
7、个企业只有学会在微利条件下生存才会具有持续的竞争能力，因此，当整个饲料行业进入了微利时代时，六和集团对微利的适应能力充分得到了彰显。那么，如何做好“微利经营”呢？主要就是在帮助老百姓提升能力和养殖效率的同时降低饲料价格。张唐之有这样一段与分公司经理的对话：张唐之：“老百姓为什么不买我们的饲料？”分公司经理：“老百姓不买我们的饲料是因为老百姓的养殖效率低，不赚钱。”张唐之：“老百姓为什么养殖效率低？为什么不赚钱？”分公司经理：“养殖效率低有两个方面原因：第一是老百姓能力不足，第二是饲料卖得太贵。”为了解决老百姓养殖效率不高的问题，一方面，六和集团从1996年开始推行服务营销，提出服务营销的六要素
8、，即：1、主动服务：不仅仅是应用户的要求提供服务，而是主动上门帮助分析和解决用户存在的问题。2、定点服务：营销人员不是打一枪换一个地方，而是与用户结成稳定的服务关系，明确每位营销人员的“服务责任田”。3、深度服务：深入用户的养殖一线提供服务，真正抓住用户的问题，提出有价值的解决方案。4、全过程服务：不是仅针对用户生产经营的某个环节提供服务，而是将服务贯穿用户的整个供产销过程。5、个性化服务：不仅仅是采用统一的模式对所有用户提供相同的服务，而是切切实实针对用户的个性化问题提供“量身订做”式的服务。6、全员服务：服务不仅是营销部门的职责，从公司的研产销到各职能部门都必须围绕服务用户而展开工作。另一
9、方面，通过内在管理提升在保证产品质量的前提下努力降低饲料价格。那么，怎么能够做到低价呢？六和集团一方面强化管理降低每吨饲料的成本，包括生产成本、管理成本、运输费用、销售费用等，由过去每吨饲料四项费用160-180元，降低到每吨饲料费用只有70-90元，并把降低的这部分费用让利给老百姓，让用户赚钱，也加快了资金的周转。另外，六和通过与行业内其他企业的策略联盟与合作，规模化统一采购原材料以降低采购成本。但是，六和的降价并不是赔本赚吆喝，微利并不是不赚钱，而是打破了当时饲料行业追求暴利的“行规”，张唐之说，“当农民都在亏损的时候，我们不能谋求暴利”。六和集团通过在饲料行业率先大量培训养殖户，帮助养殖
10、户提升了养殖能力，加上实行微利经营，让养殖户用六和的饲料确实能赚到钱，而他们一赚钱又多买饲料，这就形成了饲料产业的良性循环。同时基于总成本优势的低价策略改变了许多养殖农户的饲养习惯。以前许多养殖户喜欢购买半成品的预混料，习惯于自配料，而养殖户使用六和的低价产品比自配料还便宜，养殖户没有必要自配料，而纷纷购买六和的全价料，这就为六和赢得了更多的客户和市场份额。坚持“近距离密集性开发”是六和市场运行的核心原则。近距离密集性开发，是指通过近距离布点设厂、密集性地、直接针对用户的市场开发过程，为微利经营和服务营销提供现实基础，并推动六和产品市场占有率的提高。它要求做到两个方面：地理上的密集性开发：尽可
11、能不放走每一个用户，使得30公里之内的市场不留死角，50公里之内的市场销量占到总销量的70%。时间上的密集性开发：不间断地进行跑户和串户，从而准确掌握用户的情况，并和用户建立起密切而稳定的营销关系。通过近距离密集性开发，六和可以达到以下目标：通过近距离布点设厂，降低产品的储运费用，从而降低产品到达终端用户的价格，为微利经营提供现实保证；降低企业的运行重心，透过中间商，找自己真正的有价值的用户，走最终用户路线，从而稳固市场的根基。六和的“微利营销、服务营销、近距离密集性开发”与其“区域市场第一”战略是一脉相承的，这使得六和集团确定在山东市场上构筑了贴近终端，贴近用户庞大的营销网络服务体系，建立了
12、用户导向的经营管理系统，从而确立六和集团在山东市场上的绝对竞争优势。第二，整合价值链优质资源，构建基于价值链的整体竞争优势现在企业之间的竞争不再是局限于企业个体之间的竞争，而是企业产业价值链之间的竞争，企业的整体竞争优势来源于对价值链资源的整合能力，决定于是否构建了基于价值链的整体竞争优势。因此，中国许多企业都在尝试通过企业价值链的整合，来提升企业的系统效率及综合竞争优势，如饲料企业向终端养殖的延伸及向屠宰加工的延伸，食品企业前向和后向的产业价值链整合。但是，在具体的操作上也面临困境。一方面企业研产销失衡，难以一体化适应市场变化，需要进行内部价值链的整合。但由于企业思维惯性、组织形态僵化，整合
13、的内在牵引机制和动力机制不足，导致整合找不到方向、抓不住关键，各利益相关者不积极参与，整合难以产生实际效果。另一方面，在外部价值链的延伸上，权利、利益难以调整与均衡，企业系统管理能力差，无法同内部价值链进行有效对接，链条的断裂往往使系统效率无法产生。1995年六和集团就确立了向产业价值链延伸整合的战略思维，在平邑六和子公司探索饲料、鸡苗、肉食加工一体化运作成功经验的基础上，六和集团于1999年开始进入肉食加工事业，先后租赁收购和租赁大型冷藏厂、种鸡场，建成占地580亩的山东六和农牧科技园，开发生产各类疫苗、微生态等生物制品，在支持饲料主产业发展的同时，开辟了新的产业和市场。从此，六和从原来单一
14、的饲料生产企业向集饲料生产、兽药制造、良种繁育、畜禽产品加工和进出口贸易为一体的大型企业集团的方向发展。而六和集团产业价值链的整合优势之所以能够得到确立，主要基于以下几个方面：首先，价值链的整合是价值链的各个利益相关者的利益要均衡，六和的价值链之所以有优势，主要在于六和与价值链各利益相关者确定了共同的利基，即在诚信的基础上建立共赢的“价值链”联盟，通过和上游供应商、下游经销商、用户以及行业伙伴建立策略联盟，在共赢互利的基础上开展各种合作关系，共同分享市场成长的成果。如六和冷藏加工厂在平邑县运营近十年，始终推行的是保值合同的运营方式，其中有80%左右的养鸡户都是六和合同养殖户，这已形成了一种养殖
15、习惯。在这种方式下，市场风险全部由企业承担，合同户在保值合同的保护下得到了健康的发展。另外，平邑冷藏厂的合同鸡全部出于密集区，与同等规模的冷藏厂相比，原材料成本低，降低了养殖户的费用，实现了企业和养殖户的双赢。即使在经历“非典”、禽流感等行业大冲击时，冷藏厂也信守承诺，坚持执行养殖合同，合同户变成了企业的最稳定的战略客户，使销量得到了稳定，同时养殖户的利益也受到了保护。其次，外部价值链的整合能力来源于企业内部价值链的优化，尤其是企业研产销必须一体化的面对市场，企业内部价值链各环节要通过跨专业、跨职能团队实现面对市场的整体协同，如平邑冷藏厂、饲料厂、良种厂共同组建服务队伍，实现三位一体的运作，使
16、运营成本普遍降低。内部价值链各环节之间实行内部市场化运作，共同站在市场和养殖户的角度，寻找最佳的平衡点。鲁中片区通过信息对接、业务对接和市场对接强化内外价值链管理，提升价值链协同效率。最后，强化产业价值链当中的薄弱环节，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上下游企业的运作效率，识别和发现所在产业价值链的关键环节，发育核心能力，构建集约的价值链竞争优势。饲料行业的价值链的薄弱环节一是中间商的管理，在行业中存在着“两头细，中间粗”的现象，“两头细”是指农民和企业获利低，“中间粗”是指经销商得大头。六和集团一方面通过强化经销商的管理，另一方面在密集开发区，采取直供，简化流通环节，使企业和养殖户利益最大
