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1、战略性思维：以掠食之姿捕捉变化战略学大师理查德鲁梅特专访一位战略领域的卓越人物对战略规划、多样化与专注以及首席执行官职责的思考。Dan P. Lovallo and Lenny T. Mendonca2007 年11 月作为一名登山家，加州大学洛杉矶分校安德森管理学院的战略学教授理查德鲁梅特曾获得多项首攀山峰的荣誉。 鲁梅特的学术生涯也同样辉煌。1972 年，他成为揭示企业战略与盈利能力之间统计联系的第一人；他发现适度 多样化的企业业绩超过了高度多样化的企业，这一结论在进行该项研究的三十多年以后仍然成立。鲁梅特1991 年在战略管理期刊（Strategic Management Journal
2、）上发表了颇具争议的论文行业的重要性有多大？， 向占主导地位的观点发起了挑战。他的研究指出，无论是行业还是企业的所有权都无法解释导致业务单元之间盈 利能力差距的最主要原因。处于适当的行业内固然重要，但更为重要的是，无论处于哪个行业你都必须精通你的 业务。这篇研究论文是有关基于资源的战略观点的早期文献之一，现在关于这方面的研究已经形成了一个很大的 学术文献体系。鲁梅特在安德森学院负责Harry和Elsa Kunin的商业与社会课程。最近，他在旧金山接受了艘麦肯锡资深董事 Lenny Mendonca 和西澳大利亚大学战略学教授 Dan Lovallo 的专访。麦肯锡季刊（以下简称季刊）：理查德，
3、您从事有关工商战略和企业战略的教学、研究和咨询工作已经 有 35年了，在这些年里您目睹了哪些变化？理查德鲁梅特：一些最大的变化发生在制定商业战略（我称之为战略工作）的过程中。在1980年前后，被广 为接受的明智之举是向业务单元放权，这导致每个业务单元都会制定一个战略计划。然后将这些计划以某种组合 方式按层级合并后，提供给高管层。现在这种方法已经完全消失了，我们看到的是，战略工作戏剧性地重新集权 化。1理查德鲁梅特个人情况1942年11月10日生于美国华盛顿特区已婚，有两个孩子教育背景毕业于加州大学伯克利分校，分别于1963年和1965年获得电气工程学士和硕士学位1972年获得哈佛商学院商业管理
4、博士学位工作经历加州大学洛杉矶分校安德森管理学院（1976年一至今） 教授 Harry和ElsaKunin教研主任，负责商业与社会的教研工作欧洲工商管理学院（INSEAD ） （1992年-1996年） 教授 企业创新举措研究室主任（1994年-1996年） Shell主任，负责人力资源和组织发展教研工作哈佛商学院（1971年一1974年） 助理教授其他情况伊朗管理研究中心创建元老之一战略管理学会创始人之一；自1995年至1998年担任该学会主席，并于2005年当选战略管理学会特别会员。担任俄罗斯管理杂志国际学术咨询委员会成员和行业和企业变革杂志副主编。季刊：去年，麦肯锡季刊在对战略规划的调查
5、中发现，在企业高管中存在对战略规划的大量不满情绪， 很多人认为他们在战略规划上浪费了太多时间。您对他们有何忠告？理查德鲁梅特：大多数的企业战略规划几乎与战略无关，它们仅仅是三年或五年的滚动资源预算和某种类型的 市场份额预测。将这种东西称为战略规划导致了的错误的预期，即认为这样做将以某种方式产生一种条理清晰的 战略。请注意，计划是基本的管理工具。以一家快速增长的零售连锁店为例，它需要一个计划来指导资产收购、建筑施 工、员工培训等。这个计划协调资源的配置，但它不是战略。这些资源预算完全不可能提供高管层想要的东西： 即一条可获得实实在在更优异业绩的途径。要做好战略规划有两条路。一条是你可以自己创造成
6、功之路。不幸的是，这条路靠不住。第二条路是利用你所处 环境中的一些变化（如技术、消费者喜好、法律、资源价格或竞争行为的变化），并快速而娴熟地驾驭这些变化 这第二条路就是大多数成功企业所做的。然而，变化的到来并非伴随着完善的年度计划，因此对战略工作的需求 是偶发性的，而不一定是年度性的。现在，很多人认为战略规划问题的解决方案就是向年度进程注入更多的战略内容。这一点我不敢苟同。我认为， 按年度滚动的资源预算应该与战略工作分开。因此，我的基本建议是做两件事：避免使用 战略计划 这个标签（将 这些预算称为 长期资源计划 ）；为战略工作启动一个独立的、非年度性的、以机遇为主导的进程。季刊：也就是说，战略
7、始于去发现变化，对吗？理查德鲁梅特：对。让我们举一个例子。目前，3G1蜂窝技术的出现使得通过移动电话传送流式视频成为可能。 移动电话生产商、电信公司和媒体公司都需要制定利用这一变化的战略。虽然这些变化有着长期的影响，但企业 必须现在就抢占位置。我所说 抢占位置 的意思就是，在目前发生的变化将使其更具价值的资源上进行投资。例如，我认为高带宽机会在这场3G博弈中正在被过度宣传。正如Clayton Christensen2指出的那样，技术专 家经常过分夸大消费者的需求。我想，这种情况目前正在3G领域发生，因此，我对较高带宽（如流式视频）的 应用比对较低带宽（如流式音频和移动搜索）的应用兴趣小得多。给
8、我一部结合了语音识别和区位过滤搜索结果 的移动电话，你就有了一种可使移动电话公司独树一帜的产品。目前，这类投机性判断是战略思维的本质，它们可以作为抢占位置的起点。你能清楚地预测哪些位置将有所回报 吗？那并不容易。如果我们能准确地计算出这种选择的财务结果，我们就用不着战略性思维了，我们只需使用电 子数据表就行了。从本质上讲，战略思维就是取而代之，是对抢占不同位置与其相应经济结果之间清晰联系的一 种替代。战略思维帮助我们在一个混乱和不确定的世界中抢占位置。你不可能摆脱模糊不清和不确定性，它们是机遇的另 一面。如果你希望机遇既明确又清晰，那就只能等别人来抢占位置，看别人怎么做。到那时你就知道什么可行
9、了， 但你要想从这些知识中获利就为时太晚。季刊：那么企业应如何抢占有利位置呢？理查德鲁梅特：一个重要因素是，要以掠食姿态，专注于扑捉变化。上世纪九十年代中期，我研究全球电子工 业的战略。我拜访了二、三十位高管人员、CEO和部门经理，并向他们询问了一些相当简单的问题：哪家企业 是他们所在市场中的领导者？那家企业是如何变为领导者的？他们自己企业的战略是什么？我听到的的答案很有意思。大多数高管轻松地解释了企业如何成为市场领导者：某种机会之窗打开，第一个成功 跳过那个窗口的企业就成为了领导者。领导者并不一定是第一个开始做的企业，而是第一个做对的企业。但是，当我向这些高管询问有关他们自己企业的战略时，我
10、听到很多类似门把手磨垢刮光 式的回答：他们正在 做全方位反馈、组建联盟、外包、削减成本，等等，但没有一个人提到在行业发生变化时快速抢占有利位置。1998年，在Steve Jobs回来领导苹果公司转型之后，我有机会与他谈过一次话。我当时在那里是为了帮助意 大利电信公司与苹果公司达成一笔交易，但在谈完公事后，我忍不住问了他一个问题，我说：Steve，苹果公司 的这次转型令人印象深刻。但是，我们了解的有关个人电脑的所有情况都表明，苹果公司始终只能占有很小的利 基市场位置。网络的外部效应过于强大，以至于无法动摇事实上的微软英特尔（Wintel） 3标准。那么你现在 努力做些什么？你的长期战略是什么？对
11、我就市场的评价，他既不表赞同，也不置反对，只是笑了笑说： 我在等待下一个重大机会 。Jobs并没有给我一个门把手磨垢刮光式的答案，他并没有说我们正在削减成本，我们正在组建联盟。他在等 待，伺机做那掠夺性捕食的一跃，对他来说，那就是Pixar,然后是更大手笔的iPod。这种跳越机会之窗的夺食 之姿和对大赢的始终专注（而非集中精力于日常维持现状）才是真正企业家战略的独到之处。季刊：因此他发现了变化，并善加利用了这个意味着他的时代到来的变化，是这样吗？理查德鲁梅特：是的。这并不表明这些变化是无形的。业界内外的很多人都知道音乐下载，你随便拿起任何一 本杂志不可能读不到有关Napster4的内容。人们也
12、都知道随之而来的MP3播放器。正如在大多数变革时期一样， 变化有主角，有关键资源，但这些有关键资源的主角当初不愿意登台主演。这就是那些音乐制作公司和音乐零售 商。Jobs来登台主演。他被完美地定位得益于他既算得上是娱乐业的业内人士，但又没有任何既得利益会受到威胁。 他并不需要为遥远未来的想象而作出精彩的跳跃。他找到了一整套创意，只需要对这些创意采取快速而坚定的行 动。季刊：为了利用这些创意，企业需要哪些能力？理查德鲁梅特：企业的洞察力是不可替代的，但几乎所有的创新都来自两种或多种事物的意外结合，因此，企 业需要有获得正确知识和技能库的途径， 有时，甚至是控制正确知识和技能库的能力。目前，我正在
13、跟踪一家叫作Sherline Products的小公司，它为模具制造商生产机床。产品都是价格约为3, 000 美元的小型机床，如计算机控制的车床和小型立式铣床。Sherline将产品销售给模具制造商和制造样板的企业。 Sherline的首席执行官说，如果不是当初他既酷爱机械又做过专业机械师的话，他不可能构思设计出这些产品。 作为专业机械师的一面使他知道机床真正应该具备哪些能力，而作为机械爱好者的一面使他知道如何利用有限的 预算在狭小的空间里操作。因此，他同时拥有两种事物的知识，而这两种事物并非时常结合在一起。这使他能够 创造出这些产品。与此类似， iPod 来自于知识与资源的巧妙结合。有很多人
14、了解音乐行业，有很多人精通硬件，还有很多人熟悉网 络。但是，能迅速而巧妙地获得这三种资源和知识库才是最了不起的本事。季刊：那么我们如何才能知道哪些变化是重要的，以及应该将哪些资源结合起来呢？理查德鲁梅特：这是个很难回答的问题。关键问题是下一个新领域在哪里。这是个尚未被充分研究、未被充分 论述和未被充分理解的问题，我称之为 战略动态 。当今使用的大多数战略概念都是静态的，它们解释了竞争优势的稳定性和可持续性。许多战略概念如核心能力、 经验曲线、市场份额、进入障碍、规模、企业文化，甚至 优势资源 的概念本质上都是静态的，这些概念告诉我 们为什么某个特定位置是可防卫的（为什么能保持优势）。如果地形永
15、远不变，故事也就结束了。高地永远是高地，低地永远是低地。但商业领域与地质领域不同，商业上 变化的发生是以几年计，而不是以千年计。在现代商业领域，随时都会有地震发生，它能迅速将低地升高，同时 也能将山峰沉入水下。战略动态是研究这些变化将如何改变一个行业的方方面面。这个行业将变得更集中还是更分散？整合程度更高还 是更低？产品的差异性更大还是更小？市场细分程度如何？考虑到消费者需要和可利用的技术，这个行业或企业 在（比如说）十年后应该是什么样子？经济力量正试图将你带向何方？你的战略应该驾驭这些力量还是应该与之 抗争？有一些工具和做法有助于激发对战略动态的归纳。其中一种工具是常见偏见表，这种列表可以帮
16、助一些人超越标 准舆论的视角，去认识正在发生的变化。例如，大多数分析人士都高估规模的重要性而低估购买者的惯性，因此， 如果我们调整自己的观点来控制这些可预见的偏见时又会出现什么情况呢？另一个有用的做法是重新思考下面的比喻。在1997年至 2000年的电信兴盛期，人们说光纤电缆就像微处理器 一样，能力以指数级提高而成本保持不变（如摩尔定律5那样）。正如微处理器给计算机行业带来革命性变革一 样，光纤电缆也将使电信业完全重组。但是，这个比喻却似是而非。过剩的光缆能力与过剩的个人电脑能力其后 果影响截然不同。因为网络能力是一种共享资源，过剩的能力可以大幅降低价格至可变成本（事实上为零）。与 此不同的是，能力过剩的个人电脑对价格并无真正影响，因为没有可以利用过
