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1、人力资源管理系统协同性理论【摘要】协同是组织人力资源管理工作的核心宗旨。然而，目前人力资源管理中的协同理论因为太过纷繁而无法准确揭示人力资源管理系统的本质特征。本文从人力资源协同理论的基础出发，通过对国外人力资源管理协同理论的归纳整理，进而预测了协同理论在人力资源管理领域未来的发展趋势，并就人力资源的协同管理实施提出了相关建议。【关键词】人力资源管理；协同理论；组织绩效；发展趋势近年来协同理论在国外的发展相当迅猛，几乎已经渗透到社会生产生活的各个部门，从而为组织获得卓越绩效提供了有力保障。协同被看做是组织人力资源管理工作的核心宗旨。因此，认识到人力资源管理系统的协同作用能够使人力资源管理者更好
2、地了解和评估人力资源管理系统对组织绩效的影响。一、人力资源管理系统协同性认识虽然组织协同性可用多种方式加以定义，但几乎所有的定义都包含了这样一个概念：来自系统内部各组成部分的相互作用会对组织绩效产生积极影响。组织活动的协同性研究是一个长期的过程，也是众多领域的交叉延伸。组织协同理论在众多领域表现为互补性、内部适应性、捆绑性、上位性、协调性、一致性、联合性、耦合性和相互依赖性。例如在经济学上，Milgrom、Roberts和其同事的理论研究工作引发了关于组织系统内的协同作用对组织影响程度严谨性的争论。目前，致力于组织变革与学习的组织理论家，已成功进行协同效应影响下的内部配合性与灵活性检验。此外，
3、组织中的人岗匹配原则和组织行为中的团队共识研究都从不同程度体现了协同理论的作用。尽管近年来许多学者对组织协同理论的研究广泛，但目前还是缺乏精确的协同理论，大部分研究只是在描述如何利用系统各组成部分之间的相互关系创造出组织利益相关者的协同效益。在人力资源管理方面，越来越多的研究开始探讨组织人力资源管理系统与组织绩效之间的关系，并有证据表明这种关系对组织来说是极其有意义的。研究人员把集结到组织层面的人力资源管理系统的做法置于同一水平下来分析人力资源管理协同理论对组织绩效的影响。研究表明，人力资源管理系统方法取代了单一的聚合变量，它简化了数据分析并将其保存在小数据集。所谓人力资源管理系统协同性，就是
4、指组织协调内部人与人的关系，实现人力资源在组织中的最优配置，从而使组织获得卓越竞争优势和实现卓越绩效的能力程度。协同性经常被用来衡量人力资源管理研究工作与实践操作的聚合松散程度。因此，要正确评价人力资源管理对组织绩效的影响，研究者必须抓住这些整体系统组织人力资源管理实践活动与理论研究之间的互动效应。二、人力资源管理协同理论基础在过去几年里，学者们把研究视角几乎都放在人力资源管理协同理论对组织绩效的影响上，并提出了两种类型的协同理论。第一种类型的协同理论主要聚焦于人力资源管理系统内部和外部因素，包括组织战略、组织的其他功能（如营销）、创新、生产技术等。这种类型的协同理论被阐述为具有垂直适应性、外
5、部适应性或互补性。第二类的协同理论主要关注人力资源管理系统各组成部分之间的相互关系。这些组成部分通常是人力资源管理的政策和措施，这种类型的协同理论通常被阐释为具有耦合性、内部适应性、捆绑性、互补性、联合性等，这也是本文所要探究的重点。人力资源管理协同理论的研究可以说是新兴的一个领域，其从产生到发展也面临着诸多的理论困境和探索。（一）模糊协同理论人力资源管理协同研究中反复出现的障碍之一是关于协同作用产生机制的理论歧义。早期对组织系统协同理论最好的阐述之一是在Thompson（1967）的著作中，在书中他对比了三种不同类型的相互依存关系：汇集相互依存，顺序相互依存和倒数相互依存。Thompson假
6、定系统组成部分之间相互关系的不同形式会影响系统的结果。事实上，协同理论主要是确定其在人力资源管理实证研究成果中的影响。最精辟的定义是Milgrom和Roberts在1992年给出的，他定义协同作用就是一个组织的活动得到了更多的收益，并能以此来从事其他相关的活动。换句话说，协同理论就是通过一定的途径和方法使协同增效的结果发生。然而，这些证据只能告诉研究人员协同作用的存在，而不能证明它的工作原理。例如我们在电视上听解说员说某一个球队的得分一直遥遥领先于对手，但他并没有告诉我们球队是如何赢得比赛的。类似的，要指出的协同理论的效果是1+12，但我们并不知道它是如何得出的。（二）错位协同理论错位协同理论
7、认为，在人力资源管理实践活动中减少较差的成对匹配、创造良好的成对匹配可以使绩效得以改进。这种观点的表层争论在于是否有必要将人力资源管理的实践活动作为一个系统来考虑。虽然当消除人力资源管理实践活动之间的不匹配或非协同因素可以提高组织的绩效，但这并不能证明组织的协同性。在学术界，对这一问题的理论探讨主要是讨论可能存在的内部错位，并且假设减少内部错位将使组织获得更好的绩效。但目前还没有任何证据可以支持这个假设。在过去的10年里，对人力资源管理与组织绩效的研究已经形成了一个非正式的共识，那就是在人力资源管理系统的协同作用下存在“捆绑式工作”。所谓捆绑式的工作，就是指在工作任务之间建立起某种默契的联系，
8、从而创造出良好的成对匹配使组织绩效得以改进。捆绑式工作是错位协同理论的基础，同时也是错位协同理论的精髓。（三）定量协同理论定量协同理论是建立在对人力资源管理系统协同性的可测化研究的基础上。其中最常见的具备可操作性的人力资源管理系统级多元化方法是添加指数法。添加指标的设计是以人力资源管理实践之间的相互作用没有实质性的协同形式为假设条件的，但是这种方法比较保守。此外还有聚类分析法和探索性因素分析法，它们的共同的特征是都采用聚类和因子分析等类似的技术来筛选人力资源管理实践中的变量，然后创建一个剩余变量指数相加的列表。与此相反，一些研究采用的是更倾向于理论的测试，如验证性因素分析。验证性因素分析是依据
9、一定的理论对潜在变量与观察变量间关系做出合理的假设并对这种假设进行统计检验的现代统计方法，其理论假设包括：公共因素之间可以相关也可以无关；观察变量可以只受某一个或几个公共因素的影响而不必受所有公共因素的影响；特殊因素之间可以相关，还可以出现不存在误差因素的观察变量；公共因素和特殊因素之间相互独立。验证性因素分析是在对研究问题有所了解的基础上进行的，这种了解可建立在理论研究、实验研究或两者结合的基础上。在验证性因素分析中，研究者可以根据已有的知识与经验来假设一部分因素的负荷或因素相关，唯一性方差为某些指定值，然后来估计剩下的那些未知参数，并进一步检验假设模型成立与否。目前，验证性因素分析很少被采
10、用来实施的人力资源管理系统的组织性能研究，但其使用量在未来必将越来越大。三、人力资源管理协同理论的发展趋势研究表明，协同性在组织人力资源管理中确实发挥着巨大的作用，但作用的程度却很难用具体的数值去衡量。协同效应将受一个比较明确的人力资源管理措施设置与内容相关性的影响。拟合模型具有现实的比较意义，它可以衡量组织人力资源管理活动与组织绩效之间的相关程度，即协同性的大小。人力资源管理协同理论研究未来的发展趋势是从定性研究转变为定量研究，从对外在单一形式的研究转变为对内部机制相互作用的研究。随着人力资源管理理论和协同理论的不断融合，人力资源管理各功能模块之间以及企业管理各功能模块与人力资源管理功能模块
11、之间的协同技术也将进一步得到发展。协同效应往往是在人力资源管理系统中以不同的形式产生协同剩余，而这些协同剩余又反过来影响组织绩效。对人力资源管理协同效应的研究必须引入新的技术和方法，如良性重叠法，独立影响法，高效互补法，从而使人力资源系统的协同性管理走向更加精准。四、人力资源管理协同理论的启示虽然人力资源管理协同理论在组织中的贯彻能够有效提高组织的绩效，但实施人力资源协同管理必须满足以下五个方面的条件：（一）人力资源管理系统战略目标与各子系统目标必须保持一致；（二）人力资源管理系统各项规章制度必须与组织战略目标、管理理念和组织文化保持一致；（三）人力资源管理系统各构成要素的能力必须与岗位角色保
12、持一致；（四）人力资源管理各构成要素间在观念、态度、目标、行动上保持一致并在能力、知识、个人特质、工作角色上形成互补；（五）人力资源管理系统及其构成要素必须与组织外部保持密切的物质、能量和信息的交换，即人力资源管理系统必须是一个开放的系统。在人力资源管理实践中为保证协同理论的本质内容和上述条件相适应，人力资源协同管理必须遵循如下原则：目标性原则，就是在组织人力资源招聘、甄选、录用、培训、激励、绩效考核等人力资源管理职能上应该始终以组织的战略目标为导向，实行目标管理。系统性原则，必须充分注重人力资源管理各项职能间的联系，以整体的、全面的、发展和联系的方法进行系统化的管理；一致性原则，必须在组织层
13、级、时间跨度和岗位角色上保持组织战略目标、观念和行动的相一致；互补性原则，必须在组织设计和工作设计上确保工作职能和角色能力、知识和个人特质的互补，同时在人力资源分配上确保各子系统的平衡和子系统各构成要素在能力、知识和个人特质上形成互补，从而保证组织的协调一致性；开放性原则，管理系统必须不断拓展与组织外部的物质、信息和人才的交换，适应社会经济环境、科学发展水平和组织文化的时代性变革，从而保证组织的健康可持续发展；效益性原则，人力资源协同管理的所有措施或行动都必须保证组织能以最小投入获得最大产出，同时产生最大的附加协同效益。人力资源协同理论是一个复杂、系统化的课题，其存在是以“人本主义”思想为基础
14、的，而不能简单地进行假定。探索人力资源协同理论的渊源及其产生方式使研究人员能够更好地解释协同作用在何处及以何种形式存在并对组织绩效产生决定性的影响，并选择适当的测量方法计量协同效应的大小，从而推动组织人力资源管理工作向前发展。 协同，人力资源管理的核心我认为，目前我们在人力资源管理实践中遇到了两大麻烦。第一个问题是人力资源管理究竟应该由谁来做；第二个问题是人力资源管理的核心到底是什么。 人事要靠经理人来管 中国从古至今，所有打天下的人都知道必须带徒弟，这样才会形成一种力量。比如，晚清时的曾国藩屡战屡败带湘军，以及到后来的李鸿章带领淮军，都是自己带徒弟，最后才形成所谓的力量。日本人就懂得这一点。
15、他们依靠人与人之间长期的分工协作关系，形成默契。而这种默契实际上比流程更加有效。在实践当中，西方人也是这样的。比方说马立奥特，他们把很多钱花在对管理人才的培养上，关注经理人的培养和发展。马立奥特的创立者1964年就提出来，“人是最重要的，他们的发展是管理者首要的任务。”如何去成就你的下属，帮助下属成长，帮助下属做好工作，帮助下属完成任务，并且帮助下属取得绩效、取得收入，这就是人力资源管理的本质内容。在国内，很多企业只有HR经理和HR部门，只有人力资源管理的制度及规程文本大全，没有人力资源管理体系，或者说没有人力资源管理的能力体系，所以很多老板就很郁闷，干脆自己去学，到大学商学院读书。他们以为到了大学殿堂里，坐在那儿听课就可以学会人力资源管理。这些老板们不学的时候还知道怎么管人，学完了还真不知道怎么管人了。其实，人力资源管理不是制度，也不是规范。人事管理即“管理阶层要指导、帮助、约束和激励下属”。为下属的成长，这是第一概念；为下属做好工作，这是第二概念；为下属取得绩效，这是第三个概念；最后是为下属取得收益，承担完全的责任。只有通过这种方式，才有可能最大限度地提高员工承担责任的意愿，提高他们承担责任的能力。一句话：“经理人管人事”。 构建有效协同的文化 从组织的角度来看，人力资源管理最核心的问题到底是什
