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1、*员工考核激励方案思路】管理员工的36个绝招*员工考核激励方案思路绩效考核基本所有公司都会用绩 效考核方法来判定员工对企业的贡献大小。一般的公司都单一 采取KPI考核制度来对员工的企业贡献值做考量，但是，一味 强调关键指标，追求产值最大化，就会出现官僚作风、个人居 功自傲的现象，导致KPI评分流于形式。这恰恰与有悖于*扁 平化管理和实干的企业文化精神。公司在多年的管理实践中形成了特有*绩效考核方式，就 是业绩和价值观双重考核。一、业绩考核：1、业绩考核是对直接成果的考核，如对外销的业绩考核是 销售额、回款额、利润率等。往往与企业目标管理相结合，对 企业目标进行分解落实而得，它的评价标准以实际工
2、作成绩为 导向。2、业绩考核的四个基本维度是：数量、质量、时间、成 本。人资部将在设计绩效管理标准时根据不同岗位来制定相应 权重。3、*的业绩考核不会对事物精确的描述和量化，保持一定 的弹性和可操作性，仍以完成结果为最终考核标准。二、价值观考核1、价值观考核是对员工行为思想的考 核，是指员工的价值取向是否能和企业一致。行为准则是否符 合*所坚守的基本信念和用人标准。价值观是考核评价员工是 否合格基本条件。2、*的价值观包括：客户第一、勇于负责、实干、创新、 奉献、能上能下等方面。人资部将在设计考核标准中制定相应 标准。3、价值观的考核没有时间限定，从员工入职*第一天即开 始价值观的考核，随时随
3、地，任何事件都在考核中。4、在对员工晋升考核中，价值观考核比重高于业绩考核比 重。日常考核中，业绩和价值观比重平均。三、绩效考核分为A/B/C/D四个等级。以业绩和价值观考 核总成绩来计算员工当前考核结果。原则上衣员工上级评判结 果为主。公司总经办有权修改最终结果。考核结果直接影响员 工当期（月/季/年）的绩效工资。激励思路有了相对清晰的绩效考核方案后，要配套的是公 司的激励制度。激励本身只是手段或工具，它并不是目的。激 励的核心是要导向员工实现自我激励，在自我激励的情况下产 生高绩效的行为，能够做到无需扬鞭自奋进。所以考核和激励 是相互相成的。*的激励制度是多元化多角度的。不同于其他公司一味
4、的 物质奖励。激励方式具体表现为：分权、分名、分利三个方 面。一、分权权力激励机制，即分权。通过权力的分配来激励 大家，解决了员工工作成效的问题。1、公司拟定双轨制晋升通道。一条为管理类晋升通道。一 条为专业类晋升机制。双轨道晋升机制为组织中的专业技术人 员提供与管理人员平等的地位、报酬和职业发展机会，有效的 解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。对于没有管理愿望 又专精于本专业发展的专家型人才，能保障其在技术阶梯上进 行晋升，既满足了他们对职业发展的需求，又能使他们充分发 挥自己的专业特长，发挥更大的价值。2、分权激励的是走管理晋升通道类型的员工员工。此类员 工不光业绩突出、也符合*的核心价
5、值观，同时具备协调、管 理等综合素质、并意愿向管理岗位发展，公司就可以按照管理 类晋升标准和要求，对员工进行考核。达到要求即可赋予管理 责任。3、公司实行扁平化管理，能够晋升到管理岗位代表公司对 员工业绩、价值观、可持续培养潜力的认可。公司充分信任并 授权管理者进行直接参与或领导本部门事务管理工作。对专项 工作有建议权、决策权或一票否决权。二、分利利益激励机制，即分利。它解决了员工工作有回 报的问题。分利的激励机制又可以细分为：:1、即时激励。在 业绩或价值观考核中有突出表现员工，进行即时奖励；本奖励可与其他激励叠加；2、专项奖。专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任 务项来设定；3、短期激
6、励。是指奖金的管理机制，即业务部门为公司创 造了多少效益，公司按照一定的比例与团队按季度或年度进行 分享；4、中期激励：指员工绩效考核达到标准后，可以得到晋升 机会。享受不同级别的薪酬待遇。对于一些优秀的员工来说， 一年可能获得数次加薪机会。5、长期激励。指在职分红和股权激励。让优秀员工成为真 正意义上公司的主人。三、分名分名即建立荣誉激励机制。荣誉激励机制是解决 员工工作有意义的问题，就是赋予工作意义，更多导向于员工 内在自我激励。1、公司评选在价值观、业绩考核中表现优秀的人员，并将 他们记录在*荣誉殿堂内。在这里面，*会把各类获奖信息、 各种优秀事迹记录下来，供大家随时查阅和学习。一些优秀
7、的 榜样人物一旦被挂到荣誉殿堂之上，对员工是一种持续的激励。2、机会均等：每一个员工，无论等级和职位，都有机会进 入*的荣誉殿堂。3、精神满足:公司铭记员工为企业发展所作出的贡献。并 向员工家属表示感谢。号召全体员工向荣誉殿堂员工学习。激 发员工荣誉感。产生强烈内在驱动力。激励标准要对公司不同业务性质的员工做到到精准激励， 要通过多元化的激励方法。其具体表现为下四个方面：一、区 分战略贡献和经济贡献1、战略贡献和当期经济贡献不同激励 方式战略贡献用分权、专项奖激励、中期激励：企业发展阶 段，离不开战略性的业务发展和创新。新市场、新产品往往当 期并不能产生直接的经济贡献，因而无法通过业绩考核或获
8、取 激励，但是它对公司持续发展的战略意义特别重大，所以公司 会为战略创造价值的员工设置单独的激励机制，主要包括：干 部的晋升、配股、专项奖等，以此进行重点激励。比如冯朋接 手航信公司就是一个战略扩张。面对新的市场和产品。短期很 难体现领导和员工业绩。公司就会依照战略性制定专项奖励；当期经济贡献：对成熟产业，员工有良好业绩表现，可以 按照即时奖励和短期奖励等公司统一考核制度来激励；2、权和利分开。分利：比如土壤肥沃的成熟市场，这个地方原本就经营得 很好，有着雄厚的积累和品牌影响力，那么新分派到这一地 区，负责这方面业务的员工，因为能够为公司创造当期的经济 利益，所以对此类员工给予分利的激励。分权
9、：如果在一些新的区域，一些被称为“盐碱地”的市 场，即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子， 往往就能够得到火线提拔，提拔并不意味着当期可以分到很多 奖金。所以，公司根据当期实际业绩多少来确定经济贡献，根据 新市场或困难市场改造成绩来确定战略贡献，两者要兼顾，没 有当期经济贡献就没有既得利益，没有战略贡献就不能提拔， 没有权。这就是以战略为导向的激励机制。比如高木锐和王啸 峰接手了公司的*片区、东航的业务，并进行了市场推动和改 造，把盐碱地变成了基本成熟的市场。二、价值分配机制。1、基本激励：无论是针对成熟和稳定的业务，还是艰苦地 区和新开发市场，公司都直接按照考核提成奖金制度，根据
10、业 务单元给公司创造的利润，遵照多劳多得的原则，以奖金的形 式进行分配的。即业务部门为公司创造了多少效益，公司按照 一定的比例与团队进行分享2、“肥”“瘦”之分：公司平衡 “瘦”的市场与“肥”的市场，针对“瘦”市场额外增加专项 奖励每个地区或每个部门的情况不一样，专项激励方案就不一 样。这就是基于价值贡献的原则设计的有针对性的激励方案。三、不同绩效享受不同激励按照业绩考核和价值观考核成 绩，公司将员工分为三类：第一类是普通劳动者。占公司全体 员工 10%。他们业绩考核和值观考核都在一般水平以下。公司 按照正常劳动法规进来管理额支付薪酬，不会提供相应激励。 这类员工要么接受培训后改正。要么只能淘
11、汰。第二类是一般奋斗者，他们大概占全体员工的 70%左右。 这部份员工能将本职工作做完，但更期待正常上下班的生活。 通过衡量，只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们 的成本，就可以继续留用。公司会保证他们的报酬略高于市场 水平；可以享受即时激励和短期激励。第三类人就是公司所倡导的真正的奋斗者。他们愿意放弃 安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃 加班费，他们是公司核心的奋斗者，是公司中坚力量。公司会 将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾 斜，保证他们有丰厚的收入，并享受荣誉殿堂的精神激励。四、多元化激励激励的形式不仅仅是金钱或者是经济利 益，除了工资、奖金
12、、医疗保障之外，还包括晋升机会、学习 机会、股权以及其它的一些人事待遇。多元化的激励主要体现 在如下五个方面：1、多重。包括工资、奖金、分红、专项奖金、各类补贴等等。这就是说，员工的经济收入中包含有多重 结构；2、多次。激励既包括月度的，季度的和年度这样常规性周 期。更包含不定期随时奖励，比如，专项奖和即时奖励，只要 达到条件就会不定期的多次放发。包括晋升和调薪机会；3、多种。激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级 以及一些成长机会等等，这些都属于激励的内容；4、多人。此类主要针对价值观考核的激励，明确公司价值 考核标准，尽可能地覆盖到大部分员工，尽可能地激发到每一 个人，营造人人争做英雄的氛围；满足条件即可不限人数获得；5、多场景。公司业务项目非常多种类，成熟的业务、新的 业务、在不同的业务的场景之下，用不同的激励方式来匹配， 尽可能地做到精准激励。本文来自XXXX
