绩效考核与职位说明书

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1、目标管理与绩效考核水可载舟，亦可覆舟。人可成事，亦可败事。尤其企业经营除了资金以外，其它不论技 术、设备、材料、市场等，都与员工能力素质、士气、勤惰与工作态度息息相关，为了企业 各级成员绩效的维持和提升，必须根筑于主管与部属良好的沟通。使得个人的工作意愿与成 就得以提升。员工得到激励和成长，进而个人的潜能能够充份发挥，公司的目标得以达成， 使企业体质形成良性循环。因此，建立有效的人事考核制度，是现代化企业势在必行。现阶段人事考核制度的缺失：一. 经营者不重视二. 黑盒子作业三. 目标不明确四. 非常态分配五. 标准因人而异之客观性六. 缺乏目的的机械式经常性考核七. 缺乏平时记录八. 考核是为

2、调薪、升迁九. 主管不知如何帮助部属达成公司目标十.主管不会考核十一.考核只是算老帐有效的绩效考核标准：SMART的目标设定S : SPECIFIC 具体的M : MEASURE 可衡量的A : ACHIVEABLE可达成的R : RELATED TO THE MAJOR SUCCESS CRITERIA OF JOB与成功要素有关的T : TIME-BOUND 有时间限制的衡量生产、工作或服务等结果之五大指标：Q C D M SQ ； Quality品质C : Cost成本D :Deliery交期M :Morale士气S :Safety安全职位说明书（例）职称：生管课课长部门：生产部直属主管

3、：生产部经理主要任务：负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料与现场生产单位，顺利上线生产，并 控制进度、数量和品质，不能如期交货。职责容：1. 依据销售预测与生产命令（由外销部企划课发令），拟定生产计划。2. 维持良好之产销连系关系，与与外包商、供应商之关系。3. 建立生产计划与管制制度，包括组织、职责、文件与工作流程等等。4. 发出工作命令，包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以与品质水准。5. 追踪工作命令之执行情况，作异常反应。6. 生产资料之搜集、累积与报告。7. 选用、训练与分派所属生管人员。8. 出席生产部会议。9. 其它由生产部经理指派与自行发展之工作。工作关系：1

4、. 向上关系：直属生产部经理，向生产部经理负责。2. 平行关系：与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课与企划 课，密切联系。3. 向下关系：视工作负责，可设各项工作之主办或协办人员。任用资格：生管课长由生产部经理提请总经理核可后，任命之。其资格为大专企管相关科系 毕业，曾主修生产管理，或大专理工科毕业，曾受生产管理训练，一年以上经验 者。职位列等：x等至x等职称：每一职位的绩效考核标准设定，原则上是根据公司的近程目标设定，当公司的近程目标 拟定后，各部门再依公司目标拟定部门目标。到最后个人的行动计划拟定。而绩效标准又是依工作说明书来建立，所以标准应该只有一个，且每一职位均

5、有不同的标准设定。以下举例说明，先由各种职位定出其工作容与职责与工作要项；再由工作要项定出工作标准。职位名称：业务代表工作容与职责：1. 保持现有产品，了解产品之用途与功能，具有分析产品之知识。在该行业中应被视为专家。2. 在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊。3. 致力了解潜在客户之公司组织与人事状况，深入了解其责任、产品、经济状况、问题所在、需要、方法等等。4. 依照公司销售服务政策，执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。5. 组织、计划并安排时间，不能尽量走访指定区域之客户。每一次销售访问都在应有计划以便充分利用时间。6. 具有创意地在指定销售区域针对可能的客户作进行销售，

6、务使销售量增加，符合该地区之销售潜力。7. 为了要顾客继续使用我们的产品，必须在接到订单进行其它后续服务。8. 了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假，使用公司 汽车等规定并照着去做。9. 充分掌握客户现在与未来的需求与问题，并报告公司，有助于调整公司产品与配合你的心 血。10. 随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告。11. 在需要时，利用总公司的协助、建议、与规。12. 为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、与销售务人员合作。13. 应公司要求夕执行其它特定之任务。工作要项：1.产品知识2.顾客关系3.了解顾客4.时间利用5.销售数量6.对公司的了解7

7、.报告工作说明书为了有效掌握面谈工作，也为了使应征者能获得公平的待遇，面谈者必须尽量了解该项工作 的要求条件。因此，在填用人申请单之前，先填一份工作说明书，是非常重要的步骤。工作 说明书的功用非常多。它可以告诉你此人的工作职能与权责容。有了这些，才可据以判断应 征者的学经历、个性、能力、兴趣是否与任用条件相符。另外，在人员报到时，也能提供一 份明确的工作指示，使新进人员不致花过多时间去摸索。在人员进用后，工作说明书也可指 出新进人员的训练需求。一分完整的工作说明书应包括：1工作功能2所需的经验与训练3所需的教育背景4主要与次要职责5重要的工作指引6有多少部属、主管7权力授予程度8使用什幺设备9

8、处理文件的等级10有关的工作人员等如果你的单位有工作说明书，在面谈之前你先好好研究一番。如果不甚明了则请教主 管单位，或执行该项工作的。如果你的单位没有工作说明书，而且也借不到，那幺就不妨自己动手来写。职位说明书（例）职称：生管课课长部门：生产部直属主管：生产部经理主要任务：负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料与现场生产单位，顺利上线生产，并 控制进度、数量和品质，不能如期交货。职责容：1. 依据销售预测与生产命令（由外销部企划课发令），拟定生产计划。2. 维持良好之产销连系关系，与与外包商、供应商之关系。3. 建立生产计划与管制制度，包括组织、职责、文件与工作流程等等。4. 发出工作命令，

9、包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以与品质水准。5. 追踪工作命令之执行情况，作异常反应。6. 生产资料之搜集、累积与报告。7. 选用、训练与分派所属生管人员。8. 出席生产部会议。9. 其它由生产部经理指派与自行发展之工作。工作关系：1. 向上关系：直属生产部经理，向生产部经理负责。2. 平行关系：与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课与企划 课，密切联系。3. 向下关系：视工作负责，可设各项工作之主办或协办人员。任用资格：生管课长由生产部经理提请总经理核可后，任命之。其资格为大专企管相关科系 毕业，曾主修生产管理，或大专理工科毕业，曾受生产管理训练，一

10、年以上经验 者。职位列等：x等至x等职称：每一职位的绩效考核标准设定，原则上是根据公司的近程目标设定，当公司的近程目标 拟定后，各部门再依公司目标拟定部门目标。到最后个人的行动计划拟定。而绩效标准又是依工作说明书来建立，所以标准应该只有一个，且每一职位均有不同的标准设定。以下举例说明，先由各种职位定出其工作容与职责与工作要项；再由工作要项定出工作标准。职位名称：业务代表工作容与职责：1. 保持现有产品，了解产品之用途与功能，具有分析产品之知识。在该行业中应被视为专家。2. 在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊。3. 致力了解潜在客户之公司组织与人事状况，深入了解其责任、产品、经济状

11、况、问题所在、需要、方法等等。4. 依照公司销售服务政策，执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。5. 组织、计划并安排时间，不能尽量走访指定区域之客户。每一次销售访问都在应有计划以便充分利用时间。6. 具有创意地在指定销售区域针对可能的客户作进行销售，务使销售量增加，符合该地区之销售潜力。7. 为了要顾客继续使用我们的产品，必须在接到订单进行其它后续服务。8. 了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假，使用公司 汽车等规定并照着去做。9. 充分掌握客户现在与未来的需求与问题，并报告公司，有助于调整公司产品与配合你的心 血。10. 随时掌握竞争者产品发展状况并向公司

12、报告。11. 在需要时，利用总公司的协助、建议、与规。12. 为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、与销售务人员合作。13. 应公司要求夕执行其它特定之任务。工作要项：1.产品知识2.顾客关系3.了解顾客4. 时间利用5.销售数量6.对公司的了解7.报告职位名称：资讯部经理工作容与职责：l建立部门目标2排订工作时间3. 维护现有设备4. 建议采用新式或改良的设备5. 与时提出有关之报告6. 管理磁带档案。7. 召开部门协商会议。8. 执行公司之人事政策。9. 雇用、引导、训练新进人员。10. 部属之训练发展。11. 处理员工之建议事项与问题。12. 考核员工绩效。工作要项：1.目标2.

13、实施3.设备5. 磁带档6.会议7.人事以上二个例，是依职位来设定工作容与职责与工作要项。以下二个例，则是由工作要项来设定工作标准，以仿为未来考核依据。一、职位名称：生产部课长工作要项工作标准1.安全1. 依公司行事历，召集工安月会。2. 所有员工依照安全操作规定。3. 按照核备之项目，每月定期作安全检查。4. 任何不安全情况需于五日内采取改进措施。5. 安全月报在次月五日前提出。2.控制成本1. 不良品与耗材保持在总生产量2%以下。2. 每月提出并施行一项降低成本方案。3. 加班费最多不得超过直接人工成本的3%。4. 所有采购按照购买计划并以最经济之方式。5. 经常费用保持在预算限度内。6.

14、 薪资依管理计划控制。7. 生产力与成本此率每六个月提高1%。3.部属发展1. 新进部属依计划训练。2. 所有部属一年考核一次。3. 与上级检讨考绩与改进计划。4. 与部属至少每季讨论一次，以视其绩效改进计划进行。5. 按计划逐步授权。二、职位名称：区业务部课长工作要项工作标准部属发1.依照业务经理所核准的程序考核所有部属。展2.对新进员工，工作职责与标准应于雇用起三个月说1.执行明清楚。考绩3.新进员工到职九个月办理一次全面考绩。2.辅导1.每天辅导部属，与部属一起工作，以协助改进现任工作。2. 追纵绩效改进计划是否付诸实施。3. 选择任务交付部属以助其培养更多的责任。3.有关 商品之 观念

15、1. 部属了解与其工作有关之产品、程序、计划、政策。2. 区业务课长知道如何运用以上各点知识。3. 区业务课长将有关知识实际运用。4.商辅 导1. 让部属偿觉得区业务课长随时乐意抽空与他们讨论问题。2. 所有个别谈话保持。5. 一般性1. 部属清楚知道他们的工作。2. 部属均够格并具有执行工作之技术。3. 部属知道他工作的好坏也知道有那些需要改进。4. 部属能在现有工作上一致改进。客户反应处理对客户需求之贯彻在传统式绩效考核表中，大致上是依上述之要项来评定，而以工作说明书为主的绩效考核是 从工作说明书中选定工作要项，而工作要项的数量无一定规则可循，多半因主管而异，非因 工作性质而定。有些主管几乎把部属所有的工作都认重要。一般选择项目不宜太多，以十项 以为宜。既然标准均不一