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1、浙江省建筑业行业协会组织开展的“完善项目承包和项目管理”课题调研，分两个阶段进行：第一阶段，11个市建筑业协会、义乌建协和省建设投资集团对所辖建筑业公司开展初步调研，通过召开座谈会、发放问卷调查和个别调研相结合的形式，充足听取公司的意见和建议，并汇总形成书面材料报省建协；第二阶段，在此基础上省建协组织了重点调研，调研组先后赴湖州、绍兴建协调研，湖州建工、泰和建设、恒德控股、大东吴集团、华煜建设、环宇建设、长业建设、浙江中联等14家公司参与座谈，并到展诚建设集团、龙元建设集团与公司领导、中层管理人员和项目经理进一步沟通交流，听取意见。各市参与重点调研的建筑公司共约60家，发放并回收问卷调查表19
2、5份。 建设工程项目管理模式演进的历史背景 浙江省建筑公司项目管理机制和模式的建立发展是与建筑业体制改革进程密切相关的。上世纪80年代中期，随着鲁布革经验的总结推广，以项目法施工为特性的项目管理作为一种公司走向市场的直接途径，实现公司生产要素优化配置，推动施工公司深化改革，转换公司经营机制的动力源泉，在全国普遍实行，促成了建筑业两大变革，即管理层与劳务层分离，项目部由现场走向市场；形成工程总承包与专业承包、劳务分包三个层次的公司组织结构。项目法施工以项目经理承包制和项目成本核算制为基本制度，在演进中又吸取了我国农村承包经营的特色，经历了集体承包制、责任承包制、全额承包制和挂靠承包制等阶段，形成
3、了有中国特色的工程项目管理之路。实行30数年来，取得了巨大成绩和成熟经验，但也不乏矛盾与挫折。我国加入WTO后，国际通行的项目管理模式再次打开了我们的视野。在全球经济一体化、转变经济发展方式的今天，有必要对项目承包和项目管理的经验教训进行总结反思。 建筑业作为国家经济体制改革的突破口，率先进入市场，但是建筑市场法制环境建设相对滞后，建筑业产业政策不健全，制约了项目管理机制的进一步完善。目前，公司面临着产能过剩、市场竞争越来越剧烈，要素市场不健全、公司在人财物上难以得到社会优质资源的支持，普遍推行最低价中标、管理难度加大，行业管理政出多门、不规范现象仍然突出，使得公司利润长期徘徊在较低水平。这些
4、不规范的情况短期内还难以改变，客观上引导公司把规模扩张作为生存发展的第一要务，直接影响着公司对项目管理模式的选择。 建设工程项目承包管理的基本现状及利弊分析 调查反映，目前浙江省建筑公司实行的项目管理形式多样，从承包人的劳动关系看，可分为自营项目和挂靠项目；从项目管理层级分析，可分为直营项目和承包项目；从经济分派关系看，可以分为责任制和承包制。不同地区、不同规模、不同所有制的公司，其项目管理模式也呈现出不同的特点。从地区看，直管比例除湖州、金华地区约30%外，多数地区在10%20%。参与调研的公司大多数自营比例约占60%70%，挂靠占30%40%左右，自营项目又以内部人承包为主。从公司看，囿于
5、资源，规模较小的公司和区域性分公司挂靠比例比较高；规模较大的公司根据市场需求灵活采用管理模式，多数是几种模式并存；传统的国企自营比例会高一些。金华市建协通过调查，参考项目承接、组织管理、承包者身份等因素细分了9种承包方式。归纳起来，浙江省建筑公司项目承包制重要有三种：责任承包、经济承包和挂靠承包。责任承包。这种模式是国有施工公司改革初始阶段的产物，目前省建设投资集团和上规模的民营公司在重大项目上采用此种模式，少数中小公司从易于掌控角度出发也实行责任制（如湖州的泰和建设提出“不转包、不承包、不挂靠”的三不原则）。它的特点是：公司是市场行为的主体，项目由公司承接、经营，并承担盈亏，项目部则是公司组
6、建的一次性的施工生产临时性授权机构。公司与项目部是管理与执行的关系，公司负责生产要素的配置，各职能部门对项目实行直线领导，通过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。项目经理只负责施工管理，经济上不自负盈亏，实行年薪制，对生产要素的支配权相对有限。责任制下的项目可以有公司直管和分公司直管两类。 这种模式的优势是：执行力强，便于管控；公司直接控制成本，风险较小；易于培养人才、锻炼队伍、积累经验；质量安全技术管理比较到位，发明品牌；在既得情况下，公司收益较高。 弊端是：由于管理层级多，管理成本较高；责权不对等，奖励容易处罚难；激励局限性，缺少积极性。 改革开发初期，这种模式对于推动项目管理起到了很
7、好的作用，便于实现“两层分离”，明确“三层关系”。但是随着项目数量增长，如何在多项目中实现对人员、资金、技术的合理配置。最大限度地支持项目实行，获得最高利润，就成为公司关心的焦点。而公司有限的资源在多项目管理中往往表现出一些不适应。更重要的是市场经济的开放性让项目分派激励的重要性进一步凸显。项目经理的积极性和从公司得到的资源支持，直接影响了项目管理的水平。因此责任制逐渐被承包制所替代。 近年来，一些大公司在重新采用责任制时，从三方面进行了改善：一是采用直管方式，减少了传统的组织层级，提高了管理效率；而二是加大资源支持，项目部可以把重要精力放在现场管理，保证安全质量，打出公司品牌；三是改善项目分
8、派，加大激励力度，完毕基数、超额提成，与社会水平接轨，使项目管理人员的精神、物质价值得到体现。尚有一些公司实行项目股份制，公司控股，项目经理或项目班子参股，利益共享。这些措施增强了责任承包制的活力。经济承包。这是浙江民营公司在改革发展中首创的管理模式。这种模式是项目经理责任制进一步市场化的产物。公司仍是市场行为的主体，部分公司职工成为“经济承包”的项目经理，项目经理部成为公司授权项目经理组建的连续性施工生产组织机构。项目经理除了承担现场管理的责任，开始直接面对市场，拥有部分经营权，但仍受公司监督和束缚。公司与项目部是内部承包的契约关系，公司在人财务方面提供服务，项目经理对生产要素的选择权、支配
9、权比较大，一旦公司服务不了，其有权面向社会招聘。公司重要通过项目经理承包经营责任制进行管理，重点是质量安全。项目经理交纳工程总造价3%5%的风险抵押金（少数公司8%15%），用钞票或自有不动产作抵押，局限性时由第三方担保。项目分派按协议规定完毕上缴后由项目经理支配，上缴管理费一般在协议价的2%-3%。经济承包下的项目可以分公司承接项目后选择项目经理经营管理，以及项目经理自行承揽业务并经营管理，通常以后者为主。 这种模式的优势是：有助于培养经营人才；部分管理权下放简化，有助于提高效率；责权利比较清楚透明，易于调动积极性；利润锁定。弊端是：由于效益归属明确，容易产生权利博弈；过度挤压成本，占用公司
10、资源，容易出现“富了和尚穷了庙”的情况；项目经理权利放大，风险容易集中；在既得情况下，公司收益较小。一些项目经理赚足了第一桶金后自立门户。成为公司的竞争对手。 上世纪90年代这种体制在开拓市场、扩大经营规模方面获得了比较好的效果。但是随着市场形式的变化和公司自身的发展，一些问题就暴露出来：一是由于“弱职能强项目”的组织特点，导致公司组织结构过于简朴，没有能力对项目进行有效控制和管理，最突出的是公司层面的经营能力逐渐弱化，最终导致重大项目经营主导权的丧失；二是项目大多为项目经理自主承揽，由于受项目承包人能力的限制，难以整合资源去投标大项目 、大工程，也难以科学考察、合理选择，承接“带病”项目带来
11、后遗症的情况不时发生；三是当公司不能为项目提供一个好的品牌、资金和技术支持时，部分善经营会管理的项目经理睬离开公司，导致公司人才资源的流失；四是由于公司对项目经理的依赖性增强，项目经理权利义务不相称的问题也日益突出，最终往往包赢不包亏。 调查中，多数公司认为，应当坚决摈弃“以包代管”“一脚踢”，改善承包管理方法，逐步解决上述问题。但是从国情出发，这种以内部人承包的项目管理方式还是现阶段项目管理的主流。挂靠承包这是公司在占领市场、加速扩张中采用的项目管理模式。挂靠的项目承包人属于社会自然人，与公司没有劳动关系，或者是低资质的社会法人。项目部是公司随机组建的施工生产组织。项目承包人拥有实际经营权，
12、人财物方面由其自行组织，公司与项目部是经济合作关系，重要通过项目协议进行管理。项目分派上除了应缴税费、管理费后，余下的都归承包人所有，上缴管理费一般在1%-2%。公司在安全、质量、技术、现场管理人员方面提供一定的服务。挂靠承包可以分为挂靠一家公司或者同时挂靠多家公司两种类型。 这种模式的优势是：经营成本低、开拓市场快，有助于充足运用社会资源达成规模经营；自我管理能力比较强，效率高，减轻了管理承担；公司要素投入少，有助于公司精简人员、减轻资金压力；由于采用劳务、材料外包形式，减少对项目直接管理难度。 弊端是：在这种模式下，公司不再是市场的主体，对项目部的管理更加弱化。项目部成为独立的施工生产组织
13、机构，完全实现自揽任务、自筹资金、自我发展，实际成为公司中的“公司”。信息屏蔽和不对称，难以进行过程监管，导致项目承包人的道德风险很大。公司不能积累经营关系，进而丧失公司直接经营能力。项目承包人追求利润最大化，容易排斥成本较高的新材料、新设备、新工艺和信息化推广，不利于技术创新提高公司竞争力。承包的一次性，使得他们对公司忠诚度较低，承包人追求短期效应，不乐意加强管理方面的投入，质量安全和品牌信誉难以保证，一旦出现事故，公司承受很大损失，不利于公司稳定连续发展。项目承包人的封闭化、亲信化倾向，弱化了公司对项目的管控，难以贯彻人才培养目的和凝聚高素质人才的参与，不利于人才队伍的培养锻炼。调研中反映
14、的不少经济纠纷案例充足印证了这些弊端。 既然风险这么大，为什么公司还选用这种模式？调查反映，目前市场的项目垫资比例一般是30%，挂靠项目80%的垫资款是有项目承包人承担。不少公司80%以上业务重要通过项目承包人获得，特别是拥有一定实力的区域经营项目承包人，他们填补了公司发展的短板，使公司难以舍弃。随着用工制度的规范化，一些公司与长期挂靠的承包人（涉及重要管理骨干）签订了一年以上的劳动协议，以防政府部门的检查。部分“挂靠承包”者长期依托一家高资质建筑公司，已经形成一个管理团队，在经营上实行“区域化、专业化”，完全具有独立法人的实力。公司将其纳入编制，成立分公司。他们认为，这种模式不同于普通的挂靠，应当称为“加盟承包（或特许经营模式）”。这是“挂靠承包“近年来出现的新形式。
