建设施工项目管理规划.doc

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1、项目管理规划第一章项目管理概述2 第一节 管理项目概况2 第二节 项目管理的理念和思路2第二章 项目的范围管理与目标3第三章 项目组织机构及人力资源配备4 第一节 项目管理部成立宗旨及组织机构设置原则4 第二节 组织机构设置方针4 第三节 项目管理部组织机构说明5第四章 项目管理的工作制度6第五章 项目成本控制9 第一节 项目成本控制总目标9 第二节 项目成本控制步骤及工程价款拨付流程9第六章 项目进度控制11 第一节 进度控制纲要11 第二节 项目进度控制措施12 笫三节 项目总进度控制的实施流程13 第四节 项目各阶段进度控制的要点及措施14第七章 项目的质量控制 17 第一节 项目质量目

2、标和控制原则17 第二节 项目质量管理体系架构18 第三节 项目各阶段质量控制要点及措施21第八章 施工现场、安全、环境管理23 第一节 综述23 第二节 项目现场管理25 第三节 项目安全管理28 第四节 项目环境管理31第九章 项目风险管理33 第一节 项目风险管理目标33 第二节 对项目建设期间的风险认识33 第三节 项目风险管理的原则及步骤37第一章 项目管理概述第一节 管理项目概况 本项目是对 的建设施工，该片区属建成区，车流人流量较大，必须制定规范可行的交通疏导及管制方案；在施工范围内注重防扬尘等安全文明施工；严格把关质量，按规范施工。第二节 项目管理的理念和思路 一、项目管理理念

3、 明确自身定位，为业主创造最大价值； 把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台； 以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建设管理； 制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。 二、明确项目管理的任务、目标 在项目总体目标框架内，将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。 三、建立科学、先进的项目管理体系 将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质

4、量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台 42第二章 项目的范围管理与目标目标属性目 标 描 述 工期目标严格按照合同工期结束。 成本目标严格控制施工成本，遵照合同总价质量目标所有单位工程、分部工程质量标准目标：合格 安全目标无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故文明施工目标按照“文明安全工地”的要求管理施工现场，争创“文明工地” 项目采购目标周密计划、组织安排，确保工程所需的所有设备材料满足施工进度的要求，其质量和性能价格比力争最优 信息管理目标建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息能及时、准确地产生、收

5、集、分发和保存，便于检索查询，相关的工程建设资料完全符合城建档案要求 风险管理目标通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低 项目移交目标做好项目实施过程中的资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人的运行管理方案，组织运行管理人员培训。 其他目标l、实现设计、监理、总包、分包、供应商等各参建单位的协调工作，以保证主要目标的实现； 2、达到项目业主以及相关主管和监管部门满意的程度；该目标没有量化的标准，需要与各方建立全方位的沟通渠道。 第三章 项目组织机构及人力资源配备 第一节 项目管理部成立宗旨及组织机构设置原则 为了更好地满足

6、各项建设管理工作的需要，避免管理机构设置臃肿，从而实现降低管理费用的目的，我方将有针对性的设置专门组织机构项目管理部。 综合考虑项目建设周期内各个阶段的工作特点，我方将从提高管理专业化水平的角度出发，充分发挥我方建设管理资源优势，以专业化项目管理模式实现建设期的项目管理工作目标。这样既满足了建设期间项目管理繁重的工作要求，同时也提高了项目管理的专业化水平，有效达到降低成本的目的。执行层人员在不同岗位上实现合理调配，使各专业人员能够参与到项目不同阶段的工作中，发挥各具特长的作用，也使这些人员能够更全面的理解项目的工作目标和意图，理解其它部门的工作要求，更全面的掌握项目情况，使他们的工作能力随着项

7、目的建设而不断提高，也能为项目的建设贡献更大的力量，最终顺利完成项目目标，同时为国家培养了全面发展的人才。 第二节 组织机构设置方针 响应招标文件的要求，满足项目重要性和特殊性的需要，充分发挥项目管理部的特点和优势，整合部门各成员组织的管理经验、专业技术、实施能力和优秀资源，以项目管理原则为指导，建立项目建设管理组织机构，项目管理部通过该组织机构对项目的建设过程实现全面项目管埋。 1、符合项目的基本要求 项目建设管理组织机构的设置满足“招标文件、合同文件、项目的基本情况、国家相关的规定”的要求。 2、符合目标管理要求 项目的总体目标包括：质量目标、进度目标、成本目标、安全目标、里程碑事件。为实

8、现项目的总体目标，在项目建设管理组织机构的设置时，设置了现场项目管理部。项目管理部结合项目管理(PM)模式的特点，设置相应的职能，围绕着系统集成理论的目标管理开展工作，将项目建设的组织职能与目标管理高度结合在一起，将各项目标管理和指标控制贯穿于项目管理的全过程，在保证其职能部门稳定性的基础上，以服务于招标文件及合同要求为该部门的工作宗旨。 第三节 项目管理部组织机构说明 项目管理部将采用直线式组织形式，在具体的活动上，采用矩阵式的框架，由项目管理层、执行层两个层面组成。 管理层组织机构由项目经理、项目副经理、总工程师组成，在项目经理的统一领导下，分别负责各自职能范围内的工作并承担相应的职责，与

9、项目经理一起组成项目建设组织机构的管理层。 管理层下设执行层。其执行层由财务经理、采购经理、现场经理、安全经理、控制经理等五个管理部门组成。该执行层在管理层的直接领导和管理下，部门之间相互协调、合作，将各自分别负责的职能有机的结合在一个共同的目标下协同工作，直接管理项目管理部各项管理工作，形成一个完整的管理执行体系。 第四章 项目管理的工作制度 一、限额设计制度 为了确保业主的费用控制目标的实现，应当采取限额设计的制度，这一点应当在帮助业主商签设计合同时确立下来。 二、设计文件、图样审查制度 项目管理工程师在收到施工设计文件、图样时，在工程开工前，会同施工、监理及设计单位复查设计图样，广泛听取

10、意见，避免图样中的差错、遗漏。 三、施工图样会审设计交底制度 项目管理工程师要督促、协助组织设计单位向施工单位进行施工设计图样的全面技术交底(设计意图、施工要求、质量标准、技术措施)，并根据讨论决定的事项签署书面纪要，交设计、施工单位执行。 四、施工组织设计审核制度 项目管理部在施工单位编制施工组织设计完毕后，除了监理对施工组织设计的审查外，还应组织项目管理部的有关人员进行审核，必要时请专家进行论证。 五、工程开工申请审批制度 当单位工程的主要施工准备工作已完成时，施工单位可提出(工程开工报告书)，经总监理工程师现场落实后，并经项目管理部同意后，一般工程即可审批，并报监督站。 对重大工程及有争

11、议的工程报监督站审批。 六、工程材料，半成品质量抽检制度 督促承包商和监理建立样品室，分部工程施工前，在监理人员审阅进场材料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，填写材料、构件监理合格证的基础上，项目管理部的工程师对这些质保资料进行一定比例的抽查。对于有疑问的主要材料进行抽样，要求监理工程师进行监督，使用施工单位设备进行复查，不准使用不合格材料。 七、隐蔽工程分项(部)工程质量抽检制度 隐蔽以前，施工单位应根据工程质量评定验收标准进行自检，并将评定资料报监理工程师，进行隐蔽工作检查，重点部位或重要项目项目管理部工程师应进行一定比例抽检。 八、工程监理制度 如果不能由项目管理单位同时进行本项目的

12、监理工作，那么本项目就更应充分发挥监理的职能，通过监理工作制度加强本项目的四控、两管、一协调。 项目管理部对现场的管理应按照国家现行的工程建设模式进行，即监理仍起到项目管理部和承包商之间的桥梁的作用。 九、工程质量抽检制度 十、工程质量事故处理制度 十一、施工进度监督及报告制度 监督施工单位严格按照工程建设合同规定的进度计划组织实施，监理应每月以月报的形式向建设单位和管理单位报告各项工程的实际建设进度及其与计划对比的项目进度情况。 管理单位独立地向建设单位上报管理月报，必要时可上报周报或专项报告，以便业主对现场情况地把控。 审查施工单位编制的实施性施工组织设计，要突出重点，并使各单位、各工序进

13、度密切衔接。 十二、投资管理制度 项目管理工程师应通过监理督促施工单位报送与承包合同相适应的分段、分工点的概算台账资料并随时补充变更设计资料，经常掌握投资变动情况，按期统计分析。 对重大变更设计或因采用新材料、新技术而增加较大投资的工程，应及时掌握并报建设单位，以便控制投资。 十三、项目管理报告制度 项目管理部应逐月编写管理月报，并于年末提出年度工作报告和总结，报建设单位。年度报告或“管理月报”的内容应以具体数字说明设计进度、报建进展、施工进度、施工质量、资金使用情况，以及重大的安全、质量事故、有价值的经验等。 十四、工程竣工验收制度 十五、管理日志和会议制项目管理工程师应逐日将所从事的工程建

14、设管理工作写入管理日志，特别是涉及报建手续，设计、施工单位和需要返工、改正的事项，应该作详细的记录。 项目管理部每周召开管理部例会，检查本周管理工作，沟通情况，商讨难点问题，布置下周管理工作计划，总结经验，不断提高项目管理业务水平。 第五章 项目成本控制 第一节 项目成本控制总目标 以批准的设计概算值作为计划投资额，将实际投资与计划投资的偏差控制在3一5之间； 依据与承包人签订的各种合同，建立成本管理目标； 将施工阶段的成本管理目标分为合同内投资控制目标和合同外投资控制目标，合同内投资控制目标以承包合同价为基础，进行工程量分析，形成目标系统；对合同外投资控制目标，分析可能增加投资的合同内容以形成目标系统。 第二节 项目成本控制步骤及工程价款拨付流程 一、成本预测 项目管理部对项目计划工期内成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成项目或将完工项目的成本，预测这些因素对工程成本的影响程度，根据项目成本结构的分解预测出项目的单位成本和总成本。在满足业主和承包方要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并在成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制； 通过对各单位工程、分部分项工程完成的实物工程量、实际完成的工程预算值和已完工程实际成本的统计汇总，定期提出工程进度表和财务支付汇总表，对成本进行分析和预测，从已完工程实际成本来预测未完工