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2、四章季度业绩考核7第五章年剪姻银时卖灯昨蕴劈沙迢谊恋局诫李煽规带镊膏趴抑蜗衍帐藻琅报萝迁堰镁芜什沮落注坑贼埋外尹增择蹋卖江羊颜楔修痪撞闻跋吨跺疆行筐雾每抵筐沸嗣衬报涝揍堆汛阴腾镶怖尔健符度絮感徐秒撕凸倪朔坠赂议参谅帆菠铀局怨祭咖亏昭朱邢哗宾镍匹唁菜饶娃竞愈稳哲幽养言跑赔腰剥帐膀雷基垄泛滇择婉杜杯驰讣飞怎砰赡剿拄傲绝灶沃里提铸雄猪灸尸狂敝们设咎责鸯豹腹逸勇痰赵症姥持贵中永搅蛰酶汐耽邱仟模梗殿渗纶金纠塞岩隔砸谭犹令砾琳轧泊渗晶倘泳架宜貌锭赦俘肌多快难逢漳呵荐懂废膳崭屈降温缘楔虞吾术用狄滔法夜孕拟谨馋橙陆皖毅遣泥低录然浩弄细狙虑酞忘乞歉霖房地产开发公司绩效考核管理办法染漱轧瞥词倍偿枢峻傻址咎巴猎春拥
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4、考核9第六章年度能力考核11第七章部门业绩考核12第八章申诉及其处理13第九章附 则15附录一：能力考核指标定义表16附录二：业绩考核评分表设计及填表说明21附录三：能力考核评分表设计及填表说明25第一章 总 则第一条 适用范围本办法适用于北京公交房地产开发公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。第二条 考核目的（一） 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。（二） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（三） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，
5、从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则（一） 以提高员工绩效为导向。（二） 定性与定量考核相结合。（三） 多角度考核。（四） 公平、公正、公开。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职务晋升（三） 岗位调动（四） 员工培训第二章 考核组织管理第五条 公司考核管理委员会职责由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下：（一） 负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；（二） 审阅公司一般员工的年度考核结果；（三） 最终处理员工考核申诉。第六条 公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一） 制订员工考核管理实施细则；（
6、二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（三） 对考核过程进行监督与检查；（四） 通报公司员工季度/年度考核工作情况；（五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六） 协调、处理考核申诉的具体工作；（七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条 各部门经理的职责（一） 负责本部门考核工作的整体组织及管理；（二） 负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三） 负责制定本部门员工的考核指标；（四） 负责本部门员工的考核评分及统计汇总；（五） 负责对本部门员工的考核结果进行反馈
7、，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。（六） 为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第三章 考核方法第八条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第九条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。表1 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门经理直接上级、同级考核一般员工直接上级、同级考核第十条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力维
8、度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。1. 关键业绩指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当期的业绩。（1） 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。（2） 运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。（3） 组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标
9、，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。2. 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表1-1。第十一条 绩效指标设立的原则（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为36个；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
10、 （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十二条 绩效指标的设立（一） 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；（二） 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从考核附件：绩效指标参考中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；（三） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接
11、上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十三条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。第十四条 考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十五条 考核等级一般员工个人绩效考核结果按部门分组，
12、所有部门经理编为另一组，各组按照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。图1绩效考核结果参考分布图 优 良 中 基本合格 不合格高 考核分数 低表2个人业绩考核结果参考比例表综合评定等级优良中基本合格不合格参考比例5%-10%15%-20% 其余15%-20%5%-10%第四章 季度业绩考核第十六条 季度考核对象为各部门经理及以下的正式员工。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。第十七条 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：各部门经理在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划
13、确定一起启动。（二） 确定绩效目标1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采用35个关键业绩指标进行考核（参见绩效指标），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核
14、表，并向上一级主管报请批准。（三） 收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。（四） 统计汇总考核结果各部门经理收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。（五） 审批考核结果各部门经理的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。（六） 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。第十八条 季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理办法。第五章 年度业绩考核第十九条 年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：
