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1、精益供应链管理精益供应链管理的概念精益供应链 管理，英文Lean Supply Chains Managment)LSCM源于精益生产管理。是指对整个供应链的环节包括上游和下游 的链条进行优化和改造，免除不必要的步骤、耽搁、等待以及消耗，消 除企业中的浪费，最大限度地减少成本最大程度地满足客户需求的一 系列对供应链计划、实施和控制的过程。精益供应链管理要求上下游共同努力消减整个流程的成本和浪费情 况。单个的行业能够在内部实施精益生产，但精益供应链要求上下游企 业共同合作，弁不是简简单单将诸如存货和成本推给供应商就万事大 吉。实际上，这是所有供应链参与者协调一致的努力结果，只有合作才 能建立精益
2、供应链管理。企业的战略取向不同，企业衡量成功的标准也就不同：当企业采用，精益，理念时，成本”是成功的标尺。成本的定义不仅仅指产品的生产成本，而是指供应链中产品交付过 程的总成本：总成本 会物处理的成本 小市场中适销性成本。上面公式中的实物处理成本包括所有生产、分销和存储的成本，这 部分的成本直接与企业的效率有关；而在市场中适销性成本则是指因过 期或缺货而导致的损失和成本，在以前传统的成本计算中企业弁没有考 虑这部分成本，但是在当今残酷的竞争环境下，消费者对于品牌的忠诚 度已大不如前，这部分由过期或缺货而产生的成本是无法弥补的，更应 引起企业的充分重视。精益供应链管理的研究和应用供应链研究专家蔡
3、颖指出，精益改变了生产方式和供货方式，即使 用小批量频繁的运输来减少库存，JI懦要和供应商紧密合作，利用简单的看板技术简化了订购方式减少了供应链的复杂性，利用稳定循环的看板来减少供应链的变化性。但是，JI他造成了供应链的脆弱，在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT&某些方面也有它的局限性。但在合适的生产环境下，运用适当，JITW以带来巨大的改善。精益的追求展示了减少供应链的复杂性和变化性的努力。这更加促使管理者从供应链角度来看速度、质量、成本。（1如何控制快速交货，这就需要协同的能力。包含两个方面）:管理多个供应商和多级供应商和物流运输等协同能力和技术的协同能力，集成多个异构系统，
4、打通供应链孤岛，使供应链透明、联盟、协同、自适应。（2如何控制多个工厂认同的的产品质量标准，建立不同行业的质量）标准体系如汽车行业的TS16949（3如何从供应链总成本的角度来看待成本。局部的成本降低，也可）能导致供应链总成本的上升，这就需要优化整个供应链。实际上，打造精益供应链战略至少包含两点重要思想:起源于准时生产制（JIT）精益思想和约束理论（TheoryofConstraints）起源于丰田生产系统的准时生产制在上世纪70年代直接导致了日本汽车业的崛起，后被应用到美国的汽车企业。90年代，美国学者沃麦克（WomaCk琼斯（Jone婚展了 JIT勺思想，他们认为精益思想的核心是消除流程中
5、的各种浪费，包括库存、运输距离、等待时间等。这一思想也是企业实施业务流程再造（BPR）重要指导原则。消除浪费的直接好处是企业组织得以精简、流程得以优化，从而压缩了提前期，提高了对市场的响应速度。释放出的资源可以用在别的业务，从而支撑了企业的长期成长。高德拉特（Goldratt）J、说目标阐述了约束理论的思想。他认为企业的目标就是要赚钱，而赚钱能力是由企业的瓶颈资源能力所决定的，瓶颈资源的闲置意味着企业整个资源的浪费。因此，企业的所有活动都要围绕着瓶颈资源安排。其他理论大都集中在企业的每个环节、步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自做到最好，企业整体必然会有最大的改进。高德拉特认为企业各个
6、环节相互关联，局部最优弁不代表整体最 优，单个环节的改善却可能影响企业的整体效益。例如，一家美国企业 如果仅从生产成本的考虑，可以将某些产品的生产外包给海外工厂，但 这样却会影响企业对本地市场的响应速度。所以，约束理论的实质是强 调系统思维，合理利用企业有限的资源创造最大的价值流。精益供应链管理的作用选择精益策略，对于上、下游供应链管理有着巨大的可衡量的好处，包括:减少由于不准确的需求预测而给供应链带来的不确定性；减少交货周期以保证对市场变化的快速响应 ；增加周转资金的利用率；增强生 产能力 保证更好的时间性能。当成功的应用了精益策略，则企业可以 通过提高性能，而增加收益弁提高成本优势。由于适
7、当的精益理念、方 针和政策的采取，从而提高了市场占有率，因此使企业销售额和利润得 以增加。运用和坚持正确的精益理念、方针和政策，将使企业在激烈的 竞争中立于不败之地。四、精益供应链管理的挑战精益化策略在产品需求比较容易预测、品种少批量大的企业比较容 易实施。而在今天这个以顾客为中心的消费者时代，顾客的需求越来越 挑剔，企业之间竞争也越来越激烈，这为精益供应链的实施带来了两大 挑战如何协调供应链中的各级企业以做出全局最优的决策领口何面对多变的顾客需求和市场环境？传统上，供应链中的各级企业间由于缺少协调和信息共享，只从自 身利益出发作决策，导致供应链效率下降和信息扭曲，即牛鞭效应，对 供应链管理带
8、来负面影响。试想，如果某天客户订单减少一些，在牛鞭 效应的影响下，制造商很可能会大幅度减少生产，由此所引发的缺货所 带来的损失应该由谁来承担 椎这个高度信息化的社会，信息的准确程 度严重影响着决策质量。打造精益供应链，就应该加强企业间协作和信 息共享，最大限度地消除牛鞭效应对供应链的负面影响。有些企业为了提高供应链效率，倾向于构造庞大的集中式供应链。 由于缺乏对市场变化的反应能力，这种模式的供应链在全球化趋势下往往不具有竞争优势。精益供应链管理需要六项核心能力：三位专家 Kate Vitas eKarl ManrOdtJeff AbbOtt 门进行了 调查 研究，专家表示六项能力应该同时同等重
9、要地加以关注。如果谁想建立 精益供应链，那么就必须以相同速度弁且同等地对待这六项技能。1、需求管理能力精益原则的基础是产品是由实际消费者需求而带来的，推力并非是企业竭尽全力将产品，推向，市场的结果。最理想的状态是销售终端 （pos）数据能实时地传送到整个供应链中的所有合作伙伴那里。从而 每一层的供应商都能接收到消费者的需求信息。2、浪费和削减成本削减浪费是精益供应链管理中的关键信条。浪费”的含义涵盖比较广，包括时间、存货流程冗余、数据垃圾等。请注意，这里的重点放在 了削减浪费而非成本上。这主要是为了供应商和消费者能感受到“少些威胁面的困惑。实际上，削减浪费常常产生一个重要的副产品-对供应链中的
10、所有成员都带来成本的降低。如果目标是削减浪费，那么大多 数参与者都愿意互相考虑整个流程。a流程和产品标准化流程标准化能够让产品和服务在整个系统中进行无间断的流动。这 里可以借用管理学中非常有名的价值链，理论，即整个流程中每一项活 动都能给消费者带来价值。流程标准化能够减少以往的错综复杂性，换 言之，企业应首先决定什么是管理流程的最佳方式，然后将此做法标准 化。建立产品标准化，企业也能受益匪浅，特别是零部件的标准化。在 整个生产链中如果零部件标准化，可以节省生产、仓储和研发成本。4采用行业标准建立行业产品标准不但有利于消费者而且有利于生产厂商，这样可以减少产品差异的复杂性。在消费电子产品中就大量
11、存在着行业标准化的问题。比如说USBg口的记忆类电子产品，在行业中就有标准的 USB接口规范，各生产厂商只要按照规范生产就可以在全球通用。我们可以设想如果每一个厂商都推出自己的USB1口要求，那么结果会是怎样？对于供应链上的各合作伙伴，采用行业标准能够有效地节省成本（包括生产成本、沟通成本、信息成本），并且上下游之间可以心照不宣地按照行业要求生产和进行物流服务，即各企业之间用通用的语言互相沟通。5、文化变革能力想要成功实施精益供应链，其中最大的障碍之一是来自企业员工的阻力。那些按照老办法行事的人一方面不愿意变革，另一方面可能存在即得利益。因此文化的变革就成了能否成功实施精益供应链的关键挑战了。
12、成功的文化变革需要企业首先制订一份清晰的路线图。在面临变革的时候或动荡不安的时期，员工们想要知道今后公司的发展方向，未来究竟是怎样的?路线图中应该清楚明了地向员工们阐述采取精益方式的目的和益处，以及今后的发展方向。6、跨企业合作通过互相合作的实践以及流程，供应链中的合作伙伴必须共同努力，以让价值链最大化，满足消费者的需求。为了达到此目标，首先要了解消费者是如何定义价值的。企业所提供的任何附加服务，只有消费者认为是有价值的，那么这些服务才能物有所值。在供应链上建立跨企业团队是让价值链最大化行之有效的方法。在精益供应链中，这些团队即不能是功能导向型的，也不能只是关注本企业内部。它们应关注整个供应链
13、，并且群策群力找出对所有参与者都有益处的解决方案。最有效的团队应该包含来自所有端对端供应链合作公司的成员。而且团队成员应来自主要的供应链功能部门，比如规划、采购、制造、交付、财务、技术等。供应链合作方面最好的案例来自于零售业。精益供应链管理的两大关键精益管理的核心议题是消除供应链中一切不必要的活动，简化跨越 供应链的流程、增加灵活性和为客户带来更多的价值。在推行精益供应链的过程中，供应链经理采用了各种不同的方法， 比如6(7、SCO模型、看板管理和 VM筹等。但无论哪种方法，精益供 应链策略的终极目标是促成一个高效和反应快速的组织，实现供应链流 程的同步和及时响应客户需求的变化。要实现这一目标
14、，所有供应链的 参与者都必须拥有对信息的可见度，弁由此在公司间流程中获得更大的 控制力。但现实情况是，市场竞争迫使各家公司不断增加产品的种类，弁将 越来越多的业务外包。每家公司都在依赖外部组织完成供应链流程中的 多方面工作。因此，没有一家公司能获得整体供应链流程的全部可见 度。没有可见度和及时准确的信息，供应链经理无法有效控制流程和消 除浪费。举例来说，如果需求变化不能被及时传递到供应方，库存就会 出现过剩或短缺，而如果供应限制不能及时在供应链中显现出来，供应 商可能会出现错误沟通或延迟订单确认。同样地，如果系统没有被集成 或数据不是采用共享模式，不仅浪费时间和金钱，还会因手工整合带来 错误的
15、发生。重获供应链的可见度和控制力如何才能获得供应链的可见度情先，所有接触产品的参与方必须能 看到相关的实时信息，保证能将产品准确地转交给客户。同时，他们还 必须相信这些信息的准确性和来源。信任可以随着时间推移建立起来， 或者也可以通过合同和框架性协议书立即建立起来。对于所有供应链的参与者来说，单一的实时信息非常必要，它是实 现供应链各方行动一致的关键。即便是非常简单的流程，比如一份单次订单，如果在供应链中实现了信息的可见度，也是可以通过实现供应链各方的步调一致而得以改进。比如，零售商为自己的商店购进计算机，向计算机生产商发出订单。计算机生产商的中央采购办公室接受订单并安排生产制造，然后通过其第三方物流合作伙伴交付订单。订单在未被分配到零售商店铺之前，转交到零售商的3PL火伴手中。在这个简单的流程里，有四方参与进来：零售商、零售商的3PL火伴、计算机制造商、 计算机制造商的3PL火伴。如果能在订单确认程序、提前发货通知以及 收货通知的流程中实现信息实时的可见度，将有助于消除手工追踪订单 状态等额外工作，推动供应链各方高效地工作。然而，这看似简单的单次订单流程在现实中并非如此简单。因为除了上述四方之外，还有其他方可能会参与进来。比如当计算机制造商收到大规模的单次订单时，他们有可能将订单转给其他合同
