(企业变革)变革的四条原则

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1、变革的四条原则彼得杜拉克要成为变革的引导者，组织仅愿意接受创新或甚至组织起来进行创新还是不够的。这样 做甚至可能误入歧途。要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样 也需要有决心和能力开创新事业和做不同的事情，需要“由现在创造未来”的原则。有组织的放弃放弃昨天是第一个原则，同时也是所有其他原则的基础。我们首先需要解放资源，即无 利于提高绩效和出成果的方面再也不是资源投放的方向。事实上，如果不能首先放弃昨天， 创造未来只是一句空话。留住昨天始终是非常困难且浪费时间的。因此，要留住昨天，组织 需要投入自己最稀缺和最宝贵的资源、最能干的人才，但最终仍旧是一事无成。因此，整个组织要遵

2、循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。变革的引导者始终会 定期地对每一种产品、每一种服务、每一个流程、每一个市场、每一个销售渠道和每一个客 户和最终用途进行考察。他们需要认真地问一个问题：“如果我们没有这样做，在了解到我 们现在所了解到的情况后，我们还会涉足这个领域吗？”若答案是否定的，我们不可以说： “让我们再研究研究吧。”我们应该问：“我们现在做什么呢？”企业需要变革，需要采取行 动。在三种情况下，彻底放弃始终是正确的选择如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择。若 组织非要为这些奄奄一息的产品、服务或流程投入最大的精力、人力、物力和财力，组织中 最精明强

3、干的人才也因此被拴住了手脚。同时，我们几乎总是过高地估计了原有产品、服务、 市场或流程仍旧能继续苟延残喘的“寿命”。通常，它们不是“奄奄一息”，而是已经寿终正 寝。古代医学有句谚语说得好：“不让尸体散发出恶臭不仅困难重重、劳民伤财，而且费力 不讨好。”但是，如果保留某种产品、服务、市场或流程的理由只是“它们已经完全被注销了”， 我们同样也需要放弃它们。被完全注销的资产只在税务核算方面有意义，在其他方面不存在 任何意义。从管理的目的上讲，“没有成本”的资产是不存在的。在经济学上，建筑物和其 他固定投资又称“已付成本”。我们不要再问：“这些资产的成本是多少？”而是要问：“这 些资产能给我们带来什么

4、？”除了会计学上的意义外，不再有产出的资产，即只是因为看上 去没有“支出”而才有产出的资产，不是真正的资产。它们只有已付成本。在第三种情况下，即如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在，导致如 旭日般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视，这时放弃就 是恰当的选择。20世纪 90 年代美国最大的汽车制造企业通用汽车公司和美国最大的工 人工会联合汽车工会（UAW ）是变革的最近的两个反面例子。当时，这两个组织固守 着昨天的成就，却毁掉了它们的未来。人人都知道，从 20世纪70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽车制造企业 在美国轿车市场的占有率迅速攀升到

5、 30。但是，日本企业的市场份额的上升，不是通过 挤压福特和克莱斯勒这两个规模略小的美国制造企业的市场份额来实现的，这一点却鲜为人 知。相反，它们的市场份额实际上增加了。在日本人获得的市场份额中，三分之一来自德国 大众（Volkswagen）,在20世纪70年代，该公司拥有10%的市场份额，但10年以后却几 乎全部拱手相让给日本企业。另外 2/3，即 20的美国市场，却是从通用汽车那里夺过来的； 该公司的市场份额从50%骤降至30%。在 15 年里，通用汽车除了在价格和折扣上做文章以外，几乎无所作为，而价格和折扣 上的把戏如石沉大海，收效甚微。随后，即20世纪80年代末期，该公司最终决定用一款

6、称 作“土星”（Saturn）牌的新车进行反击。土星车在设计、制造工艺、市场营销、服务和劳 工关系上是日本车的翻版，但价格比日本车略贵。在推向市场时，通用汽车几乎毁了这款车 的前景。但由于许多美国人都十分渴望拥有一辆新款的美国车，因此土星车刚一上市就轰动 一时。但是，通用汽车以外的所有人几乎都立即认识到，土星车无法与日本车竞争。它的销售 额增加的同时，通用汽车的其他品牌的产品，如奥兹莫比尔（Oldsmobile）和别克（Buick） 的销售量却在下降。这些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。随后，通用汽车开始扼杀 土星车，通用汽车的工会联合汽车工会更是如此。通用汽车不再向土星车投入扩大 生产的

7、资金，而资金却被用来改进生产奥兹莫比尔和别克的工厂，当然这种做法是徒劳无益 的。通用汽车也不再向土星车投入开发新车型的资金，而同样，资金又被用于重新设计奥兹 莫比尔和别克。同时，联合汽车工会开始破坏在土星车工厂成功形成的新型劳资关系，他们 担心土星车工厂建立的劳资合作关系会被通用汽车的其他工厂所效仿。奥兹莫比尔和别克都没有得到好处。它们仍旧在走下坡路。但是土星车几乎是被毁了。 通用汽车和联合汽车工会继续日渐衰落。放弃有不同的方式。以通用汽车为例，一个可行的解决方案是两路并进。首先，关闭奄 奄一息的奥兹莫比尔。其次，尽可能地利用土星车的成功，给它所需的人力、物力和财力， 将其独立出来成为一个单独

8、的公司，与通用汽车的所有老产品自由竞争，并面向通用汽车的 所有老客户。不同的方式也会有异曲同工之效例如，每一个图书出版商都知道，大部分销售额（60%左右）和实际上所有的利润都来 自“重印书”，即已经出版了一两年的图书。但是，所有的图书出版商都没有将精力放在重 印书的销售上。他们的所有精力都放在新书的销售上。有一个大型出版商多年以来一直没能 说服销售人员销售重印书；而且它也没有在重印书的促销上花一分钱。后来，有一个外部董 事问道：“假如我们现在涉入重印书的销售领域，会采取我们以前一直采取的方式吗？”当 得到一致的“否定”回答时，她又问：“我们现在该怎么做？”后来，公司进行了重组，分 成了两个独立

9、的部门：一个负责购买新书的版权、编辑、促销和在当年销售；另一个负责重 印书的促销和销售。在两年之内，重印书的销售额几乎翻了两番，公司的利润翻了一番。因此，第二个问题是如何放弃。这与第一个问题同样重要。实际上，第二个问题更容易引起争议和更加困难。因此，我们始终应该在小范围内对答案进行检验或进行试点。在迅速变革的时代，“变革的方法”比“变革的内容”更有可能跟不上时代的发展。因 此，变革的引导者还必须就每一种产品、服务、市场或流程提出这样的问题：“如果我们现 在进入这个领域，我们所知的就是我们现在所掌握的，我们还会按照我们现在的办法进入这 个领域吗？”我们要定期和认真地对成功的产品、服务、市场或流程

10、提出这个问题，对于不 成功的产品、服务、市场或流程，我们也应采取相同的态度。这适用于企业的方方面面。但是，它尤其适用于许多企业往往会忽略的一个方面：销售 商和销售渠道。在迅速变革的时代，销售商和销售渠道往往是变化得最快的两个方面。“信 息革命”对销售商和销售渠道的影响可能也最大。“销售商”和“销售渠道”当然属于商业术语。但每个组织都有“销售商”。而且，这 些销售商是每个组织的第一个“客户”。以非营业性机构为例：中学的学生介绍顾问一直是 美国高等院校的 “销售渠道”，他们在录取新生时采取的传统办法就是通过学生介绍顾问与 学生取得联系。但是，越来越多的学生和家长通过介绍大学和给大学排定名次的杂志和

11、书籍 了解大学排名信息。有几所高等院校非常重视通过这些新兴的销售渠道推销自己，因此申请 进入这些大学学习的学生在数量和质量上都有大幅度的提高。同时，他们也不需要减少向中 学的学生介绍顾问“推销”自己的机会。到目前为止，我们只能推测互联网对销售的影响。但是，影响是必然的。在美国汽车市 场，这种影响已经出现，而且发展得很快。众所周知，妻子决定不购买什么样的汽车。因此，她实际上是决定购买什么车的人。但 是，妻子不喜欢到汽车经销商的店里去买车，这也是众所周知的。因此，当夫妇俩去经销商 的店里时，买车的人似乎是丈夫，但实际做出决定的人却是妻子。现在妻子在互联网的帮助 下就能执行实际的买车操作，而经销商越

12、来越多地只是发挥“车辆出口”的作用。因此，汽车制造业需要将互联网发展成为它的销售渠道。据说，通用汽车已经开始这么 做了。但是，这意味着要放弃传统的汽车经销商吗？“放弃什么内容”和“放弃什么方式”需要有系统地进行。否则，由于放弃从来都不是 “受欢迎”的政策，因此人们总是会推迟实施“放弃”。以下举例说明如何成功地组织放弃政策。在一个规模相当大的、在大多数发达国家提供 外包服务的公司里，在每个月的第一个星期一的上午，各级管理人员，从最高管理层到每个 部门的主管，都要分别召开放弃会议。每一次会议讨论一个议题，如第一次讨论一项业务， 第二次讨论有公司业务分布的一个地区，第三次讨论某项业务的组织方式，依此

13、类推。该公 司采用这种方式一年内就可以完全掌握自身的情况，包括人事政策。在这一年内，公司就有 可能就业务的“内容”做出三四项决策，而有关开展业务的“方法”的决策可能是“内容” 的2 倍。同时，这些会议每年都会就公司要做的新项目诞生出3至 5个点子。每个月，各级 管理人员都会收到一份报告，内容涉及这些有关在哪些方面会发生变化的决策，包括准备放 弃的内容、准备放弃的某种做事的方式和准备上马的新项目等。各级管理人员每年分两次汇 报这些会议后实际发生的状况、已经采取的措施和结果。由于该公司是在八九年前首次开始实施有组织的放弃政策的，因此现在它的规模已经是 以前的 4倍多了（在考虑了通货膨胀因素后）。这

14、个成绩的取得，至少有一半要归功于它采 取的系统化的放弃政策。有组织的改进变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织的改进，即日本企业所提倡的“改善” （Kaizen）。无论企业在其内部和外部从事什么活动，包括产品和服务、生产流程、市场营销、服务、 技术、人员培训和发展、信息的使用等，企业都需要系统化地和持续不断地对它们实施改进 措施。同时，企业每年都需要为这种改进预先规定好一个比率：根据日本人的经验，每年改 进 3 在大多数方面是符合实际的和可以实现的。然而，要做到持续不断的改进，组织需要做出重大决策。在某个方面，“绩效”是哪些 因素构成的？如果要提高绩效，即实施持续不断的改进措施的目的，我们需要

15、明确地规定“绩 效”的含义。例如，产品的复杂程度和难度越高，退货率也越高。要将成品的退货率从 40降低到 35，企业需要明显地大幅度改进产品。但是在大多数其他领域，决策的过程绝不是那么简 单。什么是产品的“质量”？什么样的质量是生产企业认定的质量？什么样的质量只能由客 户来认定？在服务行业，对绩效的定义更加困难。比如：一家大型商业银行确定，提高分行绩效的办法是提供新的和更高级的金融“产品”， 例如销售国库券或提供处理债券的建议。为了研究客户需要的金融产品、开发这些产品和培 训提供产品的分行工作人员，这家银行投入了大量时间和金钱。但是，当银行在分行推出新 产品时，客户却很快就流失掉了。直到这时，

16、银行才发现，对于客户来说，他们只要求在办 理常规业务时排队等待的时间不要太长，这样才能体现出分行的绩效。客户认为，额外的“产 品”的确非常有价值，但是他们只是偶尔才需要这些产品。银行的解决方案是，将分行的柜台出纳人员集中在一起，提供简单的、重复性强的常规 业务，这些业务既不需要复杂的技能，也不需要等候太长的时间。新推出的金融业务由不同 部门的人负责，他们使用不同的办公桌，桌子上有醒目的标记，列出具体的产品项目。在实 施这些措施后，传统业务和新业务的业务量双双大幅增加。但是由于该银行没有进行“试点”， 即在一两个分行试着推行改进措施，因此银行浪费了几乎两年的时间和大量资金。通过持续不断地实施改进措施，组织最终可以转变操作方式。这些措施带来产品的创新， 带来服务的创新，带来新的流程，带来新的业务。持续不断的改进最终带来根本性的变革。挖掘成功经验变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验。“月报”的发明和在大多