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1、精选文档人力资源管理概论期末考试复习重点（董克用教授主编，中国人民大学第一版)一、名词解说1.人力资源管理：简单地说就是现代的人事管理，它是指公司经过各样政策、制度和管理实践，以吸引、保存、激励和开发职工，调换职工工作踊跃性，充足发挥职工潜能，从而促使组织目标实现的管理活动。2.人力资源规划：也叫人力资源计划，是指在公司发展战略和经营规划的指导下，对公司在某个期间的人员供应和人员需求进行展望，并依据展望的结果采纳相应的举措来均衡人力资源的供需，以知足公司对人员的需求，为公司的发展供应合质合量的人力资源保证，为达成公司的战略目标和长久利益供应人力资源支持。.职务剖析：又称工作剖析或岗位剖析，是全
2、面认识一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描绘和研究过程，即拟订职务描绘书的系统过程。4.职位剖析：是指认识组织内的一种职位并以一种格式把与这类职位有关的信息描绘出来，从而使其余人认识这类职位的过程。5.职工培训：经过教课或实验的方法，使职工在知识、技术和工作态度方面有所改良，达到公司的工作要求，培训重申即时收效。6.培训与开发：公司经过各样方式使职工具备达成此刻或许未来所需要的知识、技术并改变他们的工作态度，以改良职工在现有或未来职位上的工作业绩，并最后实现公司整体绩效提高的一种计划性和持续性的活动。7.绩效管理：就是指拟订职工的绩效目标并采集与绩效有关的信息
3、，按期对职工的绩效目标达成状况做出评论和反应，以保证职工的工作活动和工作产出与组织保持一致，从而保证组织目标达成的管理手段与过程。8.薪酬管理：是指公司在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外面各样因素的影响，确立薪酬系统、薪酬水平、薪酬构造、薪酬形式，明确职工应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。二、简答题1.人力资源需求供应关系及相应举措。1）人力资源需求的剖析：1，公司的发展战略和经营规划2，产品和服务的需求3，职位的工作量4，生产效率的变化2）人力资源需求展望的方法：1，主观判断法2，德尔菲法3，趋向展望法4，回归展望法5，比率展望法3）人力资源供应展望：就是指对在未来某一特准
4、期间能够供应公司的人力资源的数目、质量以及构造进行预计。因为高出公司获取能力的供应对公司来说是没有任何意义的，所以在展望供应时一定对有效的人力资源进行供应。一般分内部供应和外面供应。4）外面供应剖析：一般影响因素主要有劳动力市场的状况、人们的就业意识、公司的吸引力等等。5）内部供应剖析：1，现有人力资源的剖析2，人员流动的剖析3，人员质量的剖析6）人力资源供应的展望方法：技术清单是一个反应职工工作能力特色的列表，这些特色包含职工的培训背景、工作经历、拥有的资格证书、工作能力的评论内容。是一个对职工能力的反应。人员互换对现有人员的状况做出评论，而后对他们荣膺或许调换的可能性做出判断，以此来展望公
5、司潜伏的内部供应。这样当一个职位空缺时，就能够实时增补。人力资源“水池”模型在展望公司内部人员流动的基础上来展望人力资源的内部供应。与人员互换有不同的是它从职位出发来进行剖析。一般针对详细的部门、职位层次或职位类型来进行。马尔科夫模型用来展望等时间间隔点（一般为一年）各种人员散布状况的一种动向展望技术。7）人力资源供应和需求的均衡：一般分为：数目、质量以及构造上基真相等。总量相等，构造上不般配供应大于需求供应小于需求(一)总量均衡，构造不般配举措：人员内部从头配置，包含荣膺、调换、贬职等，来填补空缺，知足需求。对人员进行专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。进行人员置换，开释那些公司不需要的
6、人员，增补公司需要的人员，以调整人员构造。(二)供大于求扩大经营，开辟新的增加点。永远性的减员或许解雇，会带来社会不平定因素，常常遇到政府的限制鼓励职工提早退休。冻结招聘停止从外面招聘人员。缩短职工的工作时间、推行工作分享或许降低职工薪资。对充裕职工进行培训，进行人员贮备。(三)供小于求外面雇用人员，包含返聘人员最直接的方法。提高职工工作效率。延伸工作时间。降低职工离职率，减少职工的流失，同时进行内部分配。能够将公司的一些业务外包。职工招聘招聘6R：适合的时间，适合的范围，适合的根源，适合的信息，适合的成本，适合的人选招聘工作的意义：决定了公司可否吸纳到优异的人力资源影响着人员流动影响着人力资
7、源管理的花费是公司进行对外宣传的一条有效门路影响招聘活动的因素：外面因素（国家法律法例，外面劳动力市场供求状况，竞争敌手）内部因素（公司自己形象，公司的招聘估量，公司的政策）招聘的原则：因事择人的原则，依据岗位需求能级对应的原则，量才录用，用其所长品学兼优原则用人所长原则，把找寻人的优点和有点作为选人的目标坚持“宁缺毋滥”的原则招聘工作于人力资源管理其余职能的关系：与人力资源规划的关系（规划是招聘的前提之一）与职位剖析的关系（职位剖析书是制作招聘广告的重要依照）与培训开发的关系（招聘来的职工需要经过培训开发来提高素质，职工质量影响培训方式）与绩效管理的关系（职工素质水平影响绩效水平）与薪酬管理
8、的关系（合理薪酬吸引优异人材，有益于招聘工作睁开）招聘工作的程序：确立招聘需求（整个招聘活动的起点，包含数目和质量）拟订招聘计划（招聘规模，招聘范围，招聘时间，招聘估量）招募（招聘根源和招聘方法）甄选（甄选质量的高低决定着应聘者可否达到公司要求）录取（录取决议，通知录取者及未录取者，职工入职，试用和正式录取）成效评估（招聘时间，成本，应聘比率，录取比率）内部招募的渠道与方法：（下级荣膺，平级调职，上司贬职）工作通告法（向职工通告空缺）档案记录法（管理人员决定应职人员，征采赞同）外面招募的渠道与方法（学校，竞争者和其余公司，失业者，老年集体，退伍军人，自由雇用者）广告招募（广告媒体的选择，广告内
9、容的构想）出门招聘（公司人员到学校或各招聘会招聘）借助职业中介机构（职业介绍所，人材交流中心，猎头公司。针对性，节俭时间。人员不切合，花费高）介绍招募（职工、各户、合作伙伴介绍）内外面招募对照P205外面招聘（优点：外聘人员拥有“外来优势”；有益于停息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为公司带来新鲜空气；建立公司形象的好时机。限制性：外聘人员不熟习组织流程；公司对应聘者的状况缺少深入的认识；对内部职工的积极性造成打击。）内部招聘（优点：有益于激励士气和提高工作绩效；对组织目标更有认可感，更不简单离职；激发职工长久看法考虑问题；比较安全，因为已经有了较长久的考验；适应过程较短，需要的培训也更少
10、。限制性假如申请未获赞同，则简单损害踊跃性；从相同级别几个人中选拔出一个荣膺，他人简单不太满意；最大的缺点是近亲生殖。）内外面招募对照P205外面招聘（优点：外聘人员拥有“外来优势”；有益于停息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为公司带来新鲜空气；建立公司形象的好时机。限制性：外聘人员不熟习组织流程；公司对应聘者的状况缺少深入的认识；对内部职工的踊跃性造成打击。）内部招聘（优点：有益于激励士气和提高工作绩效；对组织目标更有认可感，更不简单离职；激发职工长久看法考虑问题；比较安全，因为已经有了较长久的考验；适应过程较短，需要的培训也更少。限制性假如申请未获赞同，则简单损害踊跃性；从相同级别几个
11、人中选拔出一个荣膺，他人简单不太满意；最大的缺点是近亲生殖。）职工甄选的原则：因事择人，知事识人知人善任，知人善用公正竞争，择优录取严爱相济，指导帮助面试的种类：按面试构造化程度分：构造化，非构造化和半构造化按组织方式分：陪审团式面试和集风光试按面试过程分：一次性面试和系列面试按面试氛围分：压力面试和非压力面试面试的过程：面试准备（选择面试官，明确面试时间，认识应聘者的状况，准备面试资料，安排场试场所）面试实行（引入阶段，正题阶段，扫尾阶段）面试的发问技巧（行为型问题，情形型问题，智能型问题，意向型问题）防止面试中的错误面试结束培训与开发培训与开发的意义：有助于改良公司的绩效（提高职工工作绩效
12、，从而提高公司绩效）有助于增进公司的竞争优势（培训职工，使公司拥有高素质人材队伍，创建鼓舞学习的优异学习氛围）有助于提高职工的满意度（职工满意度是公司正常运行的必需条件之一）有助于培养公司文化（优异的公司文化对职工拥有强盛的凝集、规范、导向和激励作用）有助于增强公司对优异人材的吸引力培训与开发的原则：服务公司战略和规划的原则（战略和规划是公司的最高经营纲领）目标原则（目标导向作用，目标设置明确适合）差别化原则（内容差别化，人员差别化）激励原则（调换职工踊跃性和主动性）讲究实效的原则（培训内容要有助于绩效改良，学以致用）效益原则（最小投入，最大利润）培训与开发和人力资源管理其余职能的关系：与职位
13、剖析（职位剖析是培训开发的基础之一，内容和任职资格）与人力资源规划（培训开发是规划的重要保证，规划是培训开发的前提之一）与招聘录取（录取质量影响培训难度，培训安排吸引应聘者）与绩效管理（绩效查核是培训基础，培训改良职工业绩）与职工关系管理（培训开发推动公司成立优异的职工关系管理）培训开发的步骤：培训需求剖析（思路：组织剖析，任务剖析，人员剖析。方法：察见解，问卷法，资料查阅法，接见法）培训设计（拟订培训计划：种类，内容（目的，内容和对象，培训者，时间，地址和设备，方法花费）。培训前准备）实行（招待培训师，职工签到，介绍培训师和培训项目，发有关资料，讲课，回收问卷，扫尾工作）培训转变（转变理论：
14、同因素理论，推行理论，认知转变理论。转变模型。转变工作环境：运用所学技术的时机，转变氛围，上司支持，同事支持）培训评估的步骤：评估标准（反响层：反响。学习曾：掌握程度。行为层：学以致用。结果层：绩效改良）培训评估的设计（评估方法：问卷，会谈，议论，角色饰演等。评估方式：培训后测试，受训前后对照测试，受训人员与控制组前后测试，时间序列法）培训与开发主要方法：任职培训（学徒培训，指导培训，工作实践体验）脱产培训（讲课法，议论法，事例剖析法，角色饰演法，工作模拟法，网络培训法，拓展训练法，行动学习法）三、论述题激励理论：（1）内容型激励理论（一）马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、交际需求、尊敬
15、需求、自我实现的需求（二）阿尔德弗ERG理论：生计需求（心理与安全的需求）、关系需求（存心义的社会人际关系）、成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现）（三）双因素理论，“激励因素保健因素”理论：激励因素（成就、认可、工作自己、责任、荣膺、成长），保健因素（公司政策和管理、监察、与主管关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与部下的关系、地位及安全感）（四）成就激励理论：权益需求、归属需求、成就需求（2）过程型激励理论（一）希望理论：激励的成效取决于效价和希望值（激励力=效价希望值）。人力资源管理部门拟订的绩效目标要确实可行，实时反应。薪酬管理实时给与各样酬劳和奖赏（二）公正理论：职工的工作踊跃性不单遇到绝对酬劳的影响，还遇到相对酬劳的影响胜任素质模型1）定义：在所有的胜任素质模型里最具代表性的是斯班瑟夫妻提出的-指与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关系的个体特色和行为。换言之胜任素质指能将某一工作（或组织、或文化）
