《绩效管理规定》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理规定（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、集团有限公司主题：集团绩效管理规定第1次修改部门人力资源部颁布日期集团绩效管理规定第一章：总则第一条：为有利于在集团范围内推行绩效管理，规范整个集团有关绩效管 理的各项活动，特制定本规定。第二条：集团的绩效管理必须体现以下原则：一、公平、公正和公开原则。上下级之间在目标设定、日常督导和考核 及年终评估时充分沟通；上级对下属的反馈、评估时，要对事不对 人；个人绩效等级的最终确定通过评审会议来决定。二、持续跟踪和指导原则。绩效管理不同于绩效考核，它是一个基于日 常的、持续不断的管理过程。如果没有日常持续的跟踪和指导，将 使年终的绩效评估和个人发展计划缺乏日常数据和行为事件的支 持，影响到公平原则，
2、不能真正体现绩效管理提高企业业绩和个人 领导素质和能力的宗旨。三、业绩评估与素质评估结合原则。个人绩效等级评估过程中，绩效占 65澈重，领导素质和能力占35%X重。四、硬性分布原则。所有经理级及以上人员的绩效评估等级分布要与企业达标情况所对应的分布比例（见附件 1）保持一致。如有特殊情 况，需要变更分布比例，应得到集团最高管理者的批准。集团有限公司主题：集团绩效管理规定第1次修改部门人力资源部颁布日期第二章：年度绩效计划第三条：每年的九月份到十二月底，董事会与 CEC确定集团的战略和目标, 并将其转化为各部门总监的关键性业绩指标。各部门总监将自己的关键性 业绩指标分解到部门总经理的岗位上，总经
3、理再将自己的关键性业绩指标 分解到所管辖的经理岗位上。第四条：每年的十二月底到来年的一月初，从上往下依次确定各个岗位的 年度量化目标、标准和行动计划（表格形式如附件 3中第2-3页）。第五条：部门总监收集部门所有经理级及以上人员的经上下级签字确认的 量化目标、标准和行动计划资料，复印四份，部门存档一份，上下级各一 份，人力资源部存档一份。第三章：日常绩效督导和考核第六条：每年的一月中到十二月初，进行日常绩效督导和考核。第七条：直接上级发现下属的绩效低于设定的标准，必须及时反馈，进行指导或辅导，填写日常绩效记录跟踪单（见附件 2）。第八条：定期进行月、季和半年的绩效反馈和考核会议：一、分部每月召
4、开一次绩效反馈和考核会议，参加人员为分部总经理、 分部经理，可邀请部门总监和相关职员参加。二、部门每季度召开一次绩效反馈和考核会议，参加人员为部门总监、集团有限公司主题：集团绩效管理规定第1次修改部门人力资源部颁布日期分部总经理、经理，可邀请部分相关职员参加。三、集团每半年召开一次绩效反馈和考核会议，参加人员为CEQ COO各部门总监和总经理。第四章：年终绩效评估第九条：每年十二月第一个星期，直接上级初步填写下属的绩效评估表格（见附件3），为评审会议做准备。第十条：个人的年终绩效等级有四等：一、超出预期目标（A等）：绩效超出了预先设置的标准和期望，是一个 卓越的领导，行为表现是恒安价值观和领导
5、行为典范。二、完全达到预期目标（B等）：结果完全达到预先设置的绩效期望，是 一个优秀的领导，行为表现符合恒安价值观和领导素质要求。三、部分达到预期目标（C等）：达到大部分预先设置的绩效期望，是一 个有效的领导，行为表现基本符合恒安价值观和领导素质要求，但 仍在成长和发展过程中。四、未达到预期目标（D等）：结果达不到期望或在关键领域低于能接受 的绩效，没有表现出 符合恒安价值观和领导素质要求的行为。第十一条：每年十二月第二、三个星期，集团召开各级评审会议确定个人 的年终绩效等级：一、总监级人员的评审会议。CEO与 COO初步填写各部门总监的绩效评集团有限公司主题：集团绩效管理规定第1次修改部门人
6、力资源部颁布日期估表（包括工作业绩和领导能力），提交董事局会议审议通过。在审议某位总监而其又是董事局成员时，本人应该回避。二、总经理级的评审会议。（一）CE併口 CEO直属各部门总监共同评审分部总经理包括销售（含 省总）、市场、人力资源、财务及项目部（二）CO面COO直属各部门总监共同评审分部总经理（包括生产、 研发、供应链、行政及审计部门）（三）CEO和COO秘书安排总经理级的评审会议。三、经理级的评审会议。各部门自行安排经理级评审会议。一般情况下由经理级的同部门上一级总经理共同评审下一级所有经理级人员的绩效等级。特殊需要说明的如下：（一）销售片区由片区总经理召集所属省区总经理、销售行政经理
7、、 市场经理和重点客户经理评审所有经营部经理、办事处主任。（二）片区销售行政经理、重点客户经理及市场经理由销售部、市场 部及销售片区总经理共同评审。（三）省外生产公司的供应链经理、 省外生产公司及片区财务经理级 及以上人员由其隶属部门和业务指导部门达成初步评估意见 后，在总部评审。第十二条：评审会议运作。一、直接上级在评审会议上向在座的其他同级主管汇报自己下属的工作集团有限公司主题：集团绩效管理规定第1次修改部门人力资源部颁布日期表现和领导能力及建议的下属绩效等级。二、财务部代表提供的数据资料和人力资源部代表提供的领导素质能力 方面的建议。三、由参加评审会议的全体成员共同确定被评审人的绩效等级
8、。四、如全体成员确定的人员绩效等级分布与企业达标情况所对应的分布 比例不符时，由全体参加评审会议的成员通过对每位被评审人进行 投票，由得票数量决定其是否继续留在某一绩效等级。第十三条：由人力资源部统一汇总整个集团所有经理级及以上人员的绩效 等级，并将处于超标等级的人员上报 CEO/CO作最后的审批。第十四条：年终绩效反馈和评估面谈：一、个人绩效等级最终确定后，各部门直接上级修改填写直接下属的绩效评估表格（见附件3）二、上级和直接下属进行年终绩效反馈和评估面谈，设定来年的绩效目标 和个人发展计划。三、双方面谈完后，如无异议，在绩效评估表格上签字确认，最终完成绩 效评估表格（见附件3）。四、各部门
9、将经理级及以上人员的经过上下级签字确认绩效评估表格复印 四份：部门存档一份，上下级各一份，人力资源部存档一份。第五章：附则集团有限公司主题：集团绩效管理规定第1次修改部门人力资源部颁布日期第十五条：本规定为整个集团绩效管理活动提供指引，各相关部门可在不 违背本暂行规定的精神、原则及基本程序的情况下，制定部门的绩效管理 实施细则。第十六条：本规定由集团人力资源部负责解释。第十七条：本规定自颁发之日起实施。附件：1所有经理级及以上人员的绩效等级分布比例企业超标101%以上企业 达标100%企业没达标99%以达不到部分达到完全达到超出预期目标预期目标预期目标预期目标备注：1、超出预期目标：绩效超出了
10、预先设置的标准和期望，是一个卓越的领导，行为表现是恒安价值观 和领导行为典范。2、完全达到预期目标： 结果完全达到预先设置的绩效期望，是一个优秀的领导，行为表现符合恒安 价值观和领导素质要求。3、部分达到预期目标： 达到大部分预先设置的绩效期望，是一个有效的领导，行为表现基本符合恒 安价值观和领导素质要求，但仍在成长和发展过程中。4、未达到预期目标： 结果达不到期望，或在关键领域低于能接受的绩效，没有表现出符合恒安价值 观和领导素质要求的行为。附件：2日常绩效跟踪记录卡日常绩效跟踪记录单日期：年月日绩效问题分析原因面谈记录及改进计划下属改进情况签字确认：附件3:绩效管理表格恒安人才管理和发展以
11、“人才”为本的六个互相联系的管理和发展系统。管理人员绩效管理工具考核时间从年 月日至年 月日姓名加入公司时间部门在现岗位时间职位岗位等级直接上级1!MP绩效计划通过上下级沟通确定量化目标、标准和行动计划关键性指标适应性权重量化目标、标准和行动计划实际完成情况绩效计划通过上下级沟通确定量化目标、标准和行动计划其他KEnennIBP集除了完成自己的量化目标和行动指标外，为公司发展提供本职工作以外的贡献，比如参加CFT、参与内部培训工作、高层指派的特别项目既定的量化目标外的工作项目和行动实际完成情况其他贡献f-feriGFin第4等级：是一个卓越的领导，能够以身作则，作为行为典范和榜样，极具感染力，
12、影响同事并 效仿第4等级：是一个卓越的领导，能够以身作则，作为行为典范和榜样，极具感染力，影响同 事并效仿第3等级：是一个优秀的领导，充分表现了出色的领导素质和能力，在这一方面具有突 出的长处和优点第3等级：是一个优秀的领导，充分表现了出色的领导素质和能力，在某一方面具 有突出的长处和优点第2等级：是一个有效的领导，对领导素质和行为的必要性和重要性有强烈认识， 但仍在成长和发展过程中，需要上级的辅导第2等级：是一个有效的领导，对领导素质和行为的必要性和重要性有强烈 认识，但仍在成长和发展过程中，需要上级的辅导第1等级：尚处于认知程度，在日常工作中还没有表现出应有 的领导行为，需要上级很密切的督
13、导和不断地鼓励1234第1等级：尚处于认知程度，在日常工作中还没有表现出 应有的领导行为，需要上级很密切的督导和不断地鼓励1234战略性的思维管理和发展人才能够把市场变化的情况和需要转化为部门或团队的可行动 方案与计划能够根据公司战略制定清晰的、可衡量的员工工作目 标、要求和标准能够把方案转化为团队的目标和每个团队成员的个人目 标，以支持整个企业的远景战略和目标能够对员工的工作表现进行不断地反馈， 包括表扬和建 议性的指导与辅导，从而帮助员工达到既定的目标、 要 求和标准能够根据市场的变化和需要，并配合企业战略发展规划以 及长短期的业务发展目标，不断地更新、制定、推行或完 善管理流程和工具能够
14、确定员工培训和发展的需要，运用有效的在职指导 和公司内部培训的资源，提高员工的能力，达到工作的 目标和要求能够不断运用不同的衡量标准来分析和评估短期行动和目 标，从而确保短期目标与长远的战略远景互相配合能够确定和推荐具有才华和发展潜力的员工， 配合公司 内部核心人才发展的资源， 培养后备人才，作为未来管 理层和企业发展的补充能够确定和辨别员工工作表现的优劣差别，来决定员工的回报，从而奖励英才，鼓励表现一般的员工能够通过不同的渠道引进有才华、素质高的人才，来配合组织和团队发展对人才素质的需要f-feriGFin第4等级：是一个卓越的领导，能够以身作则，作为行为典范和榜样，极具感染力，影响同事并 效仿第4等级：是一个卓越的领导，能够以身作则，作为行为典范和榜样，极具感染力，影响同 事并效仿第3等级：是
