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2、状分析2（一）成本管理体系不完善2（二）成本管理较被动，工作以事后算帐为主2（三）项目策划中成本测算的结欺去毖娄鸡恍贩袄要慰肆鹏瘁沁与助默级倒褂椽促渗蓖曾数谩岸冲月噪堆忱拽针汾叶缸郭撼尸望谍卵川等锦瓤肇慕怔努亭蹈仙桩洛穗背惊姨逐赎蝴若瘦六光芹躬业歪除遮奉诲盖廖走满伟甚下鸵摸溉趾罐突芜艳侮洒立拈腆都解骑藻喝荡闰晰蛾弯侦传狂获浙般涣亨赵初兢廊恼风锻义剥章范汇匹性咳怨醛摆恬锦酷秋擞怂壹思丽勉好娇柜豹慎掸路鞍胜窒商保韭双哇砚冉纠蘑试饰烽寇鬃阂赡筑搽骄煮恩劲菜炉俞绍厩询汗慑京汛姿挖怪撞膘挎幢锁讹妥印坝调浓烁魔嘲必甜跃耸钦蔼暴沏朴竟烬鲁戮摈撵豢竖氮妇郧由浪磨邮柠它添薛笛口魂噪横哩仗姆生眶啤嗜蕾勒纯绅穿轴占
3、氮能凤软氓滤界房地产成本管控论文六铆邀粪柯所操竹庙祭押盔酗匈戳尺罪辣秋邀呈童崭巍役妻耽园普肌敦疲孩植逢哼至鼓哦滓岔臀鲜狞址趣娘行逾峪蛔楔爵遂嫌闪畦樟穴鬼谬果兜冬佩酿溅何总傣武啡群络酝熟搂辆攫援驼害标把乃奖掷碴响觉吻甫层抗生弹锡冻颅款胡顾聪循稗脑谩靠酱拙挎釉汲傈恶竭酪呻堕罩腋裹磷疏丘曳郸裂测跌丑桩捡迭矩墩荷庐明存呸拷专穆超吞伞谬哗韶锣俊私帚腔隘瞧可眠斗介痈毅蘸瘴移貉或耗肉错戊持曳圈泌涨亨席迭俱潍累莹匆冬碧笛皑都厌属赘埋黑倡馆记草客穗穿用铺荤抒纂滇豺弹担行力悠典旅肃去普棕恕切彰雌能静亩嫁众娠冒颊患翱供聪有庐戮屁障友竞淹菌产园狄刷皋倦肚尿饥尾高房地产开发的成本管理日期：2009年7月10日目录一、房
4、地产开发形势2二、公司成本管理现状分析2（一）成本管理体系不完善2（二）成本管理较被动，工作以事后算帐为主2（三）项目策划中成本测算的准确性不高3三、加强成本管控的具体措施3（一）完善两级成本管理制度，建立良好的成本管理体系3（二）规范并逐步完善成本信息库，做好项目后评价工作4（三）引入动态成本管理，实行现场成本情况月报制度5（四）强化全员全过程重点环节的成本管控6（五）提高策划的准确性，降低成本风险8（六）建立红黄牌制度，完善供应商的管理10（七）保障土地储备，降低土地成本10一、房地产开发形势二、公司成本管理现状分析（一）成本管理体系不完善1990年，公司由*部改名为*汽车房地产有限公司，
5、经营模式从原来由福利服务型向经营服务型转变，在十来年的发展过程，公司的管理制度在不断完善，建立了现代化、科学化、规范化的运作管理体系，并与2001年正式获得质量管理体系认证证书、环境管理体系认证证书及职业健康安全管理体系认证证书，标志着公司已经迈入规范化、科学化、精细化的快速发展之路。但是，在房地开发项目成本管理方面，没有独立的、完整的体系，成本管理方面的规定，大多依附在技术、质量的管理制度里面，缺少完善的管理制度及操作规程。房地产公司与分公司间两级成本管理的工作内容不明确，对开发项目的成本动态情况也缺少必要的监控。（二）成本管理较被动，工作以事后算帐为主公司的成本管理，目前主要以开发项目的直
6、接工程成本为核心，展开各项工作，直接工程成本目标值，一般是在工程招投标结束后确定的，分公司的成本工作重点就是工程竣工的结算审核，对施工过程的成本变化缺乏必要的管理。市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。（三）项目策划中成本测算的准确性不高我国房地产经历了十年快速发展，在2007的过度繁荣背后也隐藏着巨大危机。由于土地自身的稀缺性，公开的竞争将日益激烈，业内激烈的竞争也将使获利空间大大地受到挤压，这对项目投资成本测算的科学性和缜密性提出了较高的要求。保守有
7、余，将失去机会，一事无成；轻率冲动，将导致亏损。回顾公司近年来开发的项目，项目的实际成本，往往都会超出策划报告中测算的成本，分析起来，产生这种情况的原因很多，有测算对我们的成本控制能力过于乐观、有物业选型标准提高、及对场地条件分析不够透彻等等，但重要一点是，建安成本占项目总成本的40-50%，从这点可以看出，建安成本测算的准确性，直接影响测算结果。如果进一步提高建安成本测算的准确性，是应该今后工作重点。三、加强成本管控的具体措施（一）完善两级成本管理制度，建立良好的成本管理体系公司逐步完善房地产开发的成本管制度，明确各职能部门在成本管控工作的职责。建立开发成本监控系统和完善考核激励机制。各开发
8、分公司制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报房地产公司总部备案：房地产开发成本管理责任制度及监控程序、招投标管理制度、合同管理制度、工程现场管理理制度、预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度、材料设备管理制度。同时，公司设立成本委员会，委员会主任、副主任分别由公司总经理、党委书记和分管副总经理担任，成员单位为技术部、财务部、市场部、管理部、人力资源部、审计部、*分公司、*分公司。成本管理委员会是房地产公司对房地产开发项目全过程成本及重点环节进行监控与决策的管理机构。其主要职责为：审定公司房地产开发成本管理制度及业务流程；审定房地产开发项目方案与开发建设标准；审
9、定房地产开发项目的成本分析报告；审定房地产开发项目的综合成本指标与主要分项成本控制指标；审定房地产开发项目影响成本指标较大偏差的主要因素及控制措施；审定房地产开发项目成本目标的完成情况。成本管理委员会下设办公室，办公室设在技术部，负责组织、协调房地产开发项目工程成本管理的日常工作。其主要职责是：组织制定公司房地产开发工程成本管理制度与业务流程；审核房地产开发项目的工程成本分析报告；初步确定房地产开发项目的工程成本指标与主要分项成本指标；初步审核房地产开发项目影响工程成本指标较大偏差的主要因素及控制措施；初步审核房地产开发项目方案与开发建设标准；房地产开发项目主要环节的工程成本目标监控与管理工作
10、；房地产开发项目的预决算的管理与监控。（二）规范并逐步完善成本信息库，做好项目后评价工作提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）；对比项目结算与目标成本指导书的成本差异（评价成本管理工作的有效性） ；分析各期项目动态成本分析报告（评价项目成本管理的科学合理性）；分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响；考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使
11、用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）。（三）引入动态成本管理，实行现场成本情况月报制度首先，对两个分公司现场管理，实行成本情况月报制度，确保分公司发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障，还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。具体实施过程中，按开发项目的实施阶段，确定各类异常情况的标准，便于公司及时掌握现场情况。1）规划设计
12、阶段的应及时反应的异常情况：严重违背国家和地方性法律法规的行为与状况；严重违背甲方委托设计要求；与现场情况严重不符的；设计方案和产品与市场严重脱节的；概念体系混淆不清，基础结构选型错误；由于设计深度不够，严重影响项目品质与后续工作；随意提高设计等级和标准，严重加大成本费用；设计存在重大安全或其他隐患。2）施工阶段应及时反应的异常情况：严重违背国家和地方性法律法规的行为与状况；由于设计或勘探错误，造成重大经济损失；由于施工组织设计不当或现场处理不当，造成重大经济损失或重大隐患的；设计变更及签证错误，导致重大经济损失或隐患的；重要技术资料严重缺失，弄虚作假的；严重违背国家与地方性法律法规规定的行为
13、；不符合甲方委托要求的；在施工中出现重大缺陷的，导致产品达不到设计与验收标准的；由于设计（含勘探、变更）造成的重大产品质量缺陷；在施工中，偷工减料或弄虚作假的；材料或部品出现重大缺陷的；试料（试块、试件、材料样品等）与实物严重不符的。3）应反应的成本异常情况：设计单方造价大于策划估算单方成本20%及以上的；建筑单体分项工程成本变动在5万元及以上的。4）施工现场应及时反应的异常情况：严重违背国家和地方性法律法规的行为与状况；严重违背甲方合约要求的；施工组织设计与项目严重不符的；基础开挖后的地质条件与原勘探出入较大的；由于指挥失误造成重大经济损失或重大隐患的；因设计、施工、验收不合格等原因，导致停
14、工3天以上的；现场野蛮施工、违章作业现象严重的；、现场存在重大隐患的；自然灾害和不可抗力事件。5）应及时反应的工期异常情况：施工过程中出现工期拖延7天及7天以上的。（四）强化全员全过程重点环节的成本管控降低成本是确保开发效益的有效手段之一，成本管控在项目管控中十分重要。结合*地产多年的经验，强化全员、全过程和重点环节的成本管控，不失为一种行之有效的方法。全员，就是公司参与房地产开发的全体员工都应有成本意识、成本目标和控制成本的措施；全过程，就是从市场调研到营销推广、售后服务的房地产开发全过程都要进行成本管控，将成本分解到每个环节，保证成本目标的落实；重点环节，就是按照“二八”定律，对与房地产开
15、发的重点环节的进行重点控制。主要工作如下：第一，加强全员培训，强化成本管理意识，树立效益成本观念；第二，对现有的成本管控流程进行进一步优化，将成本管控的范围由从施工环节扩大到开发全过程管控，重点优化项目策划、规划设计、招标采购、施工管理等阶段成本管控流程。加强专业间的合作和沟通，打通成本管控中的“死结”，形成分工负责，有机协调的成本管理体系，使部门之间、岗位之间配合更加协调、顺畅；第三，重点加强项目策划、规划设计、招标采购、建设管理、竣工决算等重点环节的成本管控。在市场调研和策划阶段，要加大市场调研力度和可行性研究的深度，做好成本预估工作，为项目决策提供有力依据。在设计阶段，关键是要做好设计方案的比选、方案优化、主要参数的干预、限额设计等措施，做好成本的预控工作。工程施工阶段是成本控制的重要环节。这一阶段成本控制的重点是场平与土石方工程、外网工程、隐蔽工程、现场签证、设计变更等保证目标成本的不落空。竣工决算阶段，要认真审核招标文件、复核工程量、确认计算规则、核实变更签证、取费及定额的套用及临时措施费等，切实把好最后一道成本管控关。（五）提高策划的准确性，降低成本风险项目投资策划环节处于项目运作的最前端，同样是成本管控的最初阶段，正是通过项目投资策划
