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4、推广活动都是以消费者为中心，所有的营销都是以消费者为中心来推动，第二个，它强调比较多的是戴尔提供给我们的客户独特的体验，但是这个体验包括几个方面，一个是多渠道的购买机会、购买体验，第二是对于丰富产品线不同的定位，还有多层次服务覆盖，比如上门服务、送修服务，还有现有的服务网点。第三是戴尔新的按照细分市场来做精准定位的营销方式，这个跟以前大规模推广产品是不太一样的，它会更多的把消费者情感和体验带到戴尔品牌细分市场的宣传里，这是整个活动的主题。这个活动将在中国继续巩固戴尔品牌的差异化优势，并以个性化的产品与全面的服务支持，服务于青年学生、家庭用户、游戏玩家以及有移动需求的专业人士等目标用户人群。另外
5、，在最近的一年中，戴尔发布了众多新品对原有产品线进行更新，并于最近重新启用了代表着高性能表现的XPS品牌。加上原有时尚、自我、便携与高性价比的Inspiron灵越系列，终极游戏利器Alienware系列，以及包含Streak平板电脑和智能手机的戴尔移动产品系列，目前戴尔具有史上最为强大的产品组合，消费者的需求能够从戴尔完善的产品平台中获得一站式的满足。戴尔中国拓展了针对消费者的销售体系与渠道体系布局，通过包含上海旗舰店、各地的金钻店、3C卖场、以及IT卖场专营店等遍布全国的数千家渠道店面，消费者能够完成从咨询、购买、升级在内的全面服务支持。此外，通过在全国范围内建立的上门维修、送修服务等的售后
6、服务网点，戴尔更解决了消费者使用电脑产品的后顾之忧。具体而言，戴尔先后引入国美、苏宁、宏图三胞、五星 等大型3C连锁经销商，是IT厂商中最先与大型3C连锁经销商进行直供合作的厂商之一。同时，还发展了大量的传统IT经销商，形成了覆盖1-6级市场的销售网络。如果把国美与苏宁的店算上，目前戴尔已经拥有近万家店面。当然，除了大力发展渠道合作伙伴之外，戴尔的另一个重点是增加售后服务中心。目前戴尔在全国5-6级城市及边远地区建立维修服务站，戴尔下一步将不断扩大一站式售后服务网络，力求在2010年底将“戴尔维修服务站”增加至1000家以上。今年10月底，戴尔还宣布了200家覆盖中国所有4级以上城市的“戴尔专
7、属服务中心”投入使用，为消费者提供包括客户接待、故障诊断、备件申请以及更换等售后服务。面向中小企业市场方面，戴尔在中小企业市场有很完整的产品线，中小企业客户也和普通消费者一样，喜欢在终端店面进行采购，因此戴尔也会将重启商用店面的建设计划。惠普、宏碁都对PC市场第二的位置虎视眈眈，首先从业务上戴尔有一个比较健全和一个高效率执行力的团队，戴尔的直销团队，零售团队，中小企业跟消费的零售团队，都是非常专业化的运作，戴尔的业绩考核不光是看市场份额，更多看的是销售额和利润，这是戴尔对股东的承诺，所以戴尔希望在服务网点建设、在产品质量上不断的追求来提高戴尔的核心竞争力。劣势：戴尔专注直销，依靠朴素的商业理念
8、和强大的执行力重塑了PC产业，以超过行业平均水平的高毛利率将对手远远抛在身后。然而，世易时移，戴尔的弱项慢慢成了兵家必争的主战场。戴尔出售旗下工厂，被华尔街认为代表着一个时代的终结代表着商用和台式电脑称霸时代的终结，PC市场进入了消费笔记本时代。 原来是通过直销的方式卖给大客户，单位客户对于电脑的样式不是特别在意，黑一点、笨一点，都无伤大雅，只要能足够便宜，要的配置能尽可能方便地得到满足。 可现在，大客户市场基本饱和，PC业全面进入笔记本时代，消费者倾向开始影响商业采购。产品设计、创新功能以及广泛的销售渠道都比降价重要。消费市场看重的是轻便、美观、时尚，便宜不是一切，戴尔恰恰在这方面远远落在苹
9、果等品牌的后面。戴尔卖出的电脑数量虽然更多，但苹果公司在每台售出电脑上赚到的利润更大。在华尔街，一个苹果的价值已经是四个戴尔的价值，苹果公司的市值已相当于四个戴尔。苹果公司的净利润率为15.13，营业利润率为19.28，戴尔的净利润率为4.82，营业利润率只有5.91。 目前，戴尔的股价是在19美元与20美元之间。其实在1998年，戴尔股价就已经达到20美元，10年来最高曾冲到过50美元，现在又跌回到20美元。戴尔在股市上压力很大，必须降低成本、提升业绩。机会：个人电脑产业的成长前景依然诱人。在今后的几年中可以预期高终端个人电脑有15的收入增长率、产业有12的综合增长率。戴尔应用于企业的成长最
10、快的部分将是其顶尖系统。这个部分在今后的几年中预计年增长率可达20。尖端技术、网络作业、顾客服务与支持以及成本是企业计算机系统购置的基本决定因素。戴尔的核心业务仍旧是低利润率的PC装配业务，来自这项业务的营收在戴尔总营收中所占比例为三分之二。根据市场研究公司IDC的预测，今年全球PC出货量将增长18%，但到2014年将放缓至增长11%。分析师称，虽然戴尔的市场份额很可能继续被宏碁和联想所攫取，但戴尔与企业PC买家之间的良好关系则意味着，戴尔电脑装配部门应该会继续以不太高的速度实现增长。戴尔的增长机会在于利润率较高的企业业务。投资银行Bernstein Research分析师托尼萨科纳吉（Ton
11、i Sacconaghi）预测，这项业务的增长速度可能为10%到12%，与经济衰退以前8个财年的增长速度保持一致。他预测称，即使戴尔以每年0.5%的速度丧失PC市场份额，该公司的整体营收仍将在企业业务的支持下增长5%到7%。在吸引消费者方面，戴尔推出了色彩绚丽的笔记本电脑产品，并且利用互联网与顾客交流，从而改进产品。戴尔正在考虑通过扩张上网本和智能手机这类业务来扩张产品线。它还向全世界承诺：做世界上最环保的科技公司。今年年初，公司进行了历史上规模最大的业务重组，将全球业务划分为四个不同的业务集团：大企业客户、公共事业部、中小企业部、消费业务部。扁平化的结构帮助戴尔在战略领域打造出最具竞争力的产
12、品和服务。最近几个月以来，戴尔已经宣布了一系列成本调整措施，进一步控制开支。威胁：个人电脑行业的竞争非常激烈，其中包括传统的制造商如IBM与康柏，以及不断增多的增值零售商、兼容计算机厂商与顾客自行组装。戴尔对零部件制造商的依赖使得组装再销售者对价格的变化与零部件可获得性非常脆弱。零售计算机商店通常不会固定地忠诚于他们商店内所出售的某一特定品牌的系统。一些行业分析家们认为个人电脑产业的增长率随着经济增长率的放慢而变得不确定。大型、资源充裕的竞争者的研究与开发可能使得一些专利技术很快过时。由创新者和最早模仿者所启动的美国市场预计在今后的几年中会停滞，75以上的顾客不能担保有购买一套家用计算机系统的
13、财力。市场衰退减缓了戴尔产品更新改良的速度。在全球市场上看，戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座。虽然其采取了一系列的措施，但是能否从惠普手中夺回冠军宝座呢？戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两种模式的长处；而且比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。从消费类市场上看，调查显示，未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市，这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋，而竞争对手惠普的消费战略已经
14、获得了一定的成功。从渠道上看，2007年9月27日，戴尔与国美合作进军零售市场，但零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战。此外，如果戴尔打破直接模式而引入分销渠道是否会有排斥效应，分销如何融入戴尔，这也是戴尔面临的一大难题。从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采用直销、渠道销售并重的方式，已经将供应链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。策略:从SWOT分析可以看出戴尔笔记本在学校内还是有市场的，只要侧重于价格不是太高，在学生的能力接受范围之内，一般选择
15、五千左右的。通过调查还发现学生一般主动外表和性能，而戴尔外表比较多样，色彩比较鲜艳，这是一大优势。、戴尔SWOT分析(一) 市场优势(Strengths)1、市场份额(图) 2007年第三季度美国PC市场份额排行由于美国城市分布的特点及税收政策，戴尔的网络/电话直销，在美国市场的作用远远大于其在中国市场。据戴尔透露，在华中小企业及个人消费者通过网络订购电脑的仅占20%，而在美国，这个数字则超过了50%。因此，戴尔一直是美国PC市场的老大，据最新数据显示，2007年第三季度戴尔依然是美国第一名的PC厂商，市场份额为28%。2、价格优势戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。3、零库存零库存的关键是按定单生产，这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本，无预估风险，无跌价损失。4、了解客户需求戴尔的直销模式使用户更直接的
