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1、领导如何支持班组长工作假如您是企业的一名领导，在您的企业里，班组建设究竟处于什么地位？在您的企业改革方案中，您是否考虑到如何发挥班组这个重要的问题？班组是企业管理的基础。经过十年改革，企业的各级领导都不同程度的认识到，抓管理上等级也好，实行企业内部改革也好，全面提高经济效益也好，不抓班组是行不通的。班组工作不扎实，企业等级上去了，也很难稳定；积极效益提高了，也有可能滑下来。班组工作在企业运营的整个过程中，虽然说不上是最紧迫的，但从提高企业综合经济效益、提高管理水平和提高企业全员素质的角度看，却具有重大战略意义。那么，班组建设究竟应该怎么抓呢？有人说，企业管理中班组建设的思路是最难理清的。的却，
2、认识班组工作的重要性是一回事，而理清班组建设的思路，确定班组建设的方案，则是另外一回事。我们首先应该知道，在抓班组建设方面，企业领导不能只从权益的角度想问题，而必须树立战略眼光，有些企业总是把班组建设的重要性挂在嘴上，想起来了抓一阵；企业要上等级了又抓一阵。这种时紧时松，停停打打的做法，显然不可能从根本上解决问题。班组建设是一项软指标，不可能立竿见影，所以，一个企业要想搞好，必须有一整套加强班组建设的方案，并且要常抓不懈。下面是结合一些优秀企业的经验，来具体探讨抓好班组建设的几个关键问题。把班组建设纳入企业管理的整体框架当前，社会主义企业的一个突出问题是：如何通过贯彻按劳分配的原则，在企业内部
3、形成激励机制，提高企业的综合经济效益。如果我们这个判断不错的话，那么围绕着激励机制所形成的整套奖罚分明的管理办法，都可以落实到一个最小的单元，使这个单元成为一个利益共同体。这个利益共同体就是在新格局下的班组。调查中发现，凡是班组工作抓紧的，首先是厂方有一套完整的管理方案，他们在贯彻这套管理方案中，把班组当做最小的核算单元。通过利益机制，找到抓班组建设这个突破口。某矿务局王平村矿，三年前学习首钢的经验，独创了一套有自己特色的管理办法：目标管理卡片。他们把企业的各项经济指标加以细化，在各级管理人员和广大职工广泛讨论的基础上，创造了一种独具特色的管理卡片。目标管理卡片集中反映了王平村矿企业管理的整体
4、思路，同时也为加强班组建设铺设了一个舞台。许多班组以落实目标管理卡片为契机，健全班组各项制度。矿里考核车间、工段、工段考核班组，班组考核个人。通过三年的努力，他们捋顺了全矿的内部管理体系，班组建设也大大向前推动了一步。这个矿的经验说明，抓班组建设必须有整体观念，必须抓到一个突破口和契机，这个突破口就是以利益机制为原则的多项考核制度。某重型电机厂的“三位一体夺标竞赛”活动的经验也说明了这一点。在把班组纳入企业管理的整体框架时，要特别纠正的一个偏向是：仅仅把抓班组看做是加强企业基础管理的一部分，把班组长看成是被动的、消极的厂方制度的执行者。这样做既不利于班组建设，又可能因为班组的抵触情绪而使厂里的
5、管理方案流于形式。正确的做法就好比厂方是整个企业这台戏的导演，由你来挑选演员，由你向导演讲解剧情，由你来激发演员对剧情和角色的体验，调动他的全部激情与才能去完成角色。戏开拍后，导演不是站在镜头前面，而是站在镜头的后面。我们的企业领导是不是也应该站在一个适当的位置？即通过班组长让班组全员都参与有关班组档案的制定。这样，尽管，大框框是厂里出的，班组仍然有一种感觉：制度是他们自己订的，或是他们认可得。这样，班组执行起来就有积极性，厂方监督考核也有主动性。厂里出大方案，班组出具体方案。减轻班组长的压力班组长的压力是人所共知的。实际工作中，几乎所有的班组长都不同程度的有负担过重问题。企业抓得越好，班组长
6、的压力越大。一方面，他们是普通的个人，必须模范的完成工时定额，否则，他们在组员面前讲话腰杆就不硬。另一方面，他们还要应付上面的报表、台账和验收检查。对此，在前面的章节中已做过许多讨论。有许多班组长，常常是白天与大家一样辛苦了一天，可说不定到了晚上他还得带头加班，或是到组员家里去家访谈心、做思想工作。为了支持班组长的工作，在企业领导至少应该从以下两个方面减轻班组长的压力。第一，减轻生产定额对班组长的压力，使他们有时间协调全班的工作。在以工时定额为基础的行业和工种中，不应按100%工时完成率考核班组长本人。在流水线作业的班组，班长最好不是“钉 ”在岗位上。这样他就有时间进行监督、协调。当然，必要时
7、他可以顶替组员的岗位。减轻班组长的压力的第二个措施是减少台账、报表对他们的压力。第一章中我们已经谈到了目前企业中形成的各职能科室对基层单位的倒三角关系。什么生产科、技术科、质检科、设备科、人事科、宣传科、工会、共青团等，都对准了车间和班组。所以人们形象的说：“上面有千根线，都穿班组这儿针鼻儿”，加上企业要求班组加强综合管理的职能，还要搞经济核算和经济责任制，于是，各种台账、报表、记录、表格便一股脑的堆到班组长的面前。在一个管理水平相当于二级企业的工厂里，一名班长要填写的台账大约有七八种。如果按正规要求，班长每天为填写这些台账花上近一个小时，实际上班长很少有这样做的，相当一部分台账都有一定的虚伪
8、性。我们当然不赞成弄虚作假，但只是单纯的强调让班组长做好基础统计工作也是不够的，作为领导应设法逐步改进这方面工作：减轻职能科室对班组的压力，减少或合并一些台账，避免重复统计。这样不仅减少了班组长的工作量，同时也是提高了职能科室之间数据信息的流动性和利用率。为了解决这个问题，有人提出利用现代化的管理手段，在原有的倒三角管理图示中间，加一个综合信息部门，各职能科室不直接对班组长，他们所需要的数据首先报给信息部门，通过该部门的综合碱化，下达给班组。综合信息部门对各职能科室是数据库对终端机的关系。这样，既节约了管理成本，减少了大量的重复统计，又能提高信息的准确性和使用率。当然，对很多企业来说，要达到这
9、样的管理水平，可能还要走相当长的一段路，而且可能涉及到更深层的企业机构改革问题。那么，是否有其他简易行的方法呢？这是值得每位企业领导去思考的。科室科室科室科室科室 综合信息部终端终端终端终端终端数 据 库总之，把班组长从台账报表和工时完成率的双重压力下解放出来，有助于班组长集中精力抓好班组建设，有助于班组乃至整个企业从传统的粗放型管理过渡到规范化的科学管理。班组长的选任和培训选拔班组长的条件，是从实际出发的。各个企业、车间情况不同，选拔标准也就不一样。在第三章“班组长的类型”里，已经阐明了这样一个观点，不同类型的班组长都有成功的机会。然而，要把他们成功的机会变为成功的现实，则必须对他们进行培训
10、、培训、再培训。我们发现，有些企业和车间领导在这个方面都过于随心所欲。他们动不动就抱怨手下的班组长不盯紧、能力低，他们从来也不重视对班组长进行培训，也不在实践中帮助他们解决问题，总结经验。好像他们天生就应该会做这份工作，好像对他们的任命就等于发给他们一个能力和资格的证书，这种只知道用起来顺手。而不为下级提供培训机会的做法是有害的。还有一些人认为：班组长无非就是带着一帮人干活的人，没有专门培训的必要。这种想法如果是出自普通工人还无碍大局，但是如果企业领导抱有这样的想法，那么，这个企业就很可能徘徊在一种低水平、低效益的运转之中。班组长培训应该是企业的一项经常性的工作，好的企业大都把班组长培训列入企
11、业教育培训计划，在上岗之前进行班组长岗位培训，在实践中帮助他们总结交流班组工作经验，而且这些培训基本上是定期的和脱产的。理解和支持帮组长有位年轻的厂长提出了一个换位管理的概念，即让各级干部设身处地的为班组长考虑，站在他的角度上想问题，体谅他们的苦衷和苦难，理解他们付出的心血。有位班长为了把一个管理混乱的乱摊子收拾起来，卷起铺盖卷在班里一住就是两个月，后来终于把一个落后班组变成了部级先进班组。班组长是在一种极端困难的条件下工作的，他们手中没有任何权力：他们不能选择自己的组员，更不能开除工人；他们不能给工人加薪长级，也没有任何行政权力对他们进行处罚。他们都是普通工人，在企业干部的名单中没有他们的名
12、字。班组长在这样一种条件下实施管理要付出很大的勇气、耐心和心血，要有很大的责任心和牺牲精神。班长支撑着企业大厦，每个企业领导重视班组长的经验，体谅他们的难处。企业领导重视班组长，理解、体谅班组长具体体现在：在他们做出成绩的时候，领导应有感激的心情；在他们遇到难处的时候，领导应实际的给予支持和帮助；在他们当众反驳你意见、甚至闯到你的办公室大吵大闹时，作为领导也要想到他们的理由、困难和处境。企业就是要遇到这么多的麻烦，就是那么复杂，就是需要这么多说不清的艺术。如果您读完这本集子之后，觉得又添了一块心病，一个新麻烦。我们的任务也就完成了。作为一名企业的当家人，如果您能为企业设计出一整套富有战略意义的改革方案，为班组长铺设一个大舞台把企业建设纳入管理的整体框架;如果您细心地计算一下，班组长从班前会到填出台账所需要的时间，下令砍掉各种台账中不必要的和重复的东西减轻班组长的压力；如果您能在一年之中抽出一两个星期来定期为班组长们提高管理的能力做点事抓好班组长的培训工作；最后，到年终发电影票时别忘了要专门送给班组长两张，并在请柬上写上：“班长及家属，一年辛苦了，感谢你们为厂里付出了心血”这样的字样尊重和理解班组长；那么，班组长们定会更加和您同心同德、同甘共苦、为企业的腾飞多添一把劲。到那时，无论厂里贯彻什么样的规章制度和改革方案，您都有了最坚实的基础和最有力的支持。
