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1、面试为什么对的看待面试（1）武侠小说一般在开始都要交待一下主人公为什么要习武，或者是对主人公的性格特点、身世背景进行交待，以便为后续描述他为什么花费很大精力去习武以及习武以后为什么会以某种方式行走江湖打下伏笔。而在拜师之前，或者在山洞里捡到先师的秘笈时，师傅或者先师都会规定：习成神功之后，哪些事做得，哪些事做不得。 换个角度想，面试也同样。在面试之前，我们得想明白，为什么要做面试？在面试过程中，我们作为面试官，应当如何规定自己？这些都属于对面试官的基础性规定。因此，在真正谈论武功和技法之前，还需要阐述一下面试的基本知识。当然，假如您觉得自己在这方面已有了很深刻的见解，不妨直接看看后面的招数。
2、一、 我们是卖方还是买方为什么要面试 为什么要面试？这个题目看起来很愚蠢，至少很幼稚。没错，本来我也是这么想。但在看了一些招聘专家们写的书以后，我就不这么看了。就一般人的理解，之所以进行面试，是由于它在选人的过程中有着不可替代的作用，所以面试的重要目的是为了选择合适的人进入公司。可是在一些招聘的指导书或是某些做招聘培训的培训师那里，面试的第一目的是：推销公司，或者说让应聘者了解公司，也就是买方成了卖方。 假如把招聘行为当作一次销售活动的话，从公司的角度来说，既可以把自己当作买方，也可以把自己当作卖方。当我们认为自己是在购买一种资源时，用人单位是买方，是消费者；当我们认为招聘是把职位推销出去的时
3、候，用人单位就成了卖方。看起来仿佛没有什么区别，只但是是从不同角度看同一件事而已。但仔细思考一下其中的微妙差异，就会发现里面其实蕴含了我们对于招聘的态度。当用人单位把自己作为买方的时候，会仔细挑选候选人，也就是寻找性价比最优的资源，我们的着眼点在于如何判断候选人的性价比最优；当用人单位把自己作为卖方的时候，一方面考虑的是如何能把职位卖给乐意购买的人也就是求职者，然后才是考虑哪一个购买者最合适。当用人单位把自己作为卖方时，推销公司的确就成为第一要务。 这两种观点不能绝对说哪种错或哪种对，决定我们态度的关键是市场上人才的供需状况。当空缺职位所需要的人才在市场上比较容易获得时，用人单位更多的是买方的
4、角色；当空缺职位需要的人才在市场上严重供不应求的时候，用人单位也许就要采用卖方的态度来对待求职者。然而，尽管用人单位所需人才在市场上很紧俏，毕竟招聘不是真正的销售，假如招来的人不适合，这可不像买东西退货那么简朴。所以，尽管我们也许会有卖方的态度，但一方面还不是推销公司，而是选择合适的潜在客户，也就是寻找合适的人才，然后才是想办法说动他们加入到公司或单位中来。 因此，把推销公司作为面试首要目的的说法，就成了本末倒置。面试过程中是否需要让应聘者了解公司？很有必要，但并不是对每个应聘者都要这样。只有对那些我们认为也许适合所招聘的职位的候选人，我们才会进一步让他们了解公司，让他们自己也做出这个职位是否
5、适合他的判断。面试不是忽悠人到公司来，而是让双方都能做出对的的决策。当然，那些管理随意，主线没把招聘作为一项重要工作认真对待的公司除外。因此，互相的了解就很重要。所以说，在面试过程中，让应聘者了解公司，也应当是面试的目的之一。 可是我们不要忘了，我们选人，通常不是“等额选举”而是“差额选举”，往往是在多个候选人中选择一个合适的。面试是一项花费大量时间的工作，假如对每个候选人都去介绍公司的情况，这会使我们的无效劳动大大增长。所以，绝不能把让求职者了解公司作为面试的首要目的，甚至不能放在很重要的地位上。 虽然从总体而言，介绍公司并不应当是面试的重要目的，那什么时候让应聘者了解公司会变成面试中非常重
6、要的一部分呢？通常来说，有以下几种情况： 第一种情况是在相应聘者的求职动机有所怀疑时，或者明显感觉求职者对于公司的认知和实际情况有较大差距，但其条件还不错，值得公司考虑时，可以通过向其介绍公司情况，观测他的反映和判断，从而做出应聘者是否适合的判断。 第二种情况是对猎头来说的。猎头的重要目的，是促成用人单位和候选人之间的“秦晋之好”。由于能进入猎头眼界的人，通常属于中高端人才，候选人自身会有较强的判断能力。因此，对于他们筛选出的候选人，他们往往会在面试的时候先给候选人介绍公司的情况，让候选人自己做出是否适合的评价。然后猎头才会在此基础上，对候选人做出是否适合公司的评价。立场的不同，决定了猎头做面
7、试和用人单位做面试的出发点有很大差异。换个角度理解，猎头的面试，其基本出发点是让候选人能成功入职，所以他们是先假定候选人合格，然后再证明候选人合格，所以会更多地关注其优点和专长；而对用人单位来说，在面试时是先假定候选人不合格，然后通过面试来证明应聘者合格，所以对其优点、缺陷、特点等都同样关注。这也是为什么对猎头公司推荐的人选，一定不能想当然地认为，猎头经验丰富，专业能力强，“你办事，我放心”。更何况猎头对于公司的招聘需求，未必能有非常深刻的理解。 第三种情况比较特殊，是公司的雇主品牌非常弱，难以在市场上招到人，好不容易看上的，人家还不乐意来。这种情况和前面的第二种情况本质上相似，在人才市场上都
8、属于卖方市场，即用人单位对候选人的需要限度，要高于候选人对用人单位的需求限度。这种情况下，能有个相对合适的人来谈，已属不易，何来挑选？先让候选人对公司产生爱好，变成了首要任务。此时的面试，其实更像推销。 上述三种情况，从本书的角度来说，只有第一种可以讨论一下。对第二种和第三种情况，一方面要做的不是运用面试技巧的问题，而是通过在前面谈到的，调整薪酬、重新组合职位、调整招聘方向等方式，重建招聘需求，从而尽也许改变招聘过程中用人单位的弱势地位。 在碰到第一种情况时，提问自身就需要较好的技巧。如何使用这样的技巧，将会在后面做具体叙述。 读者看到这里也许会发现一个故意思的问题，即我在前面先是否认了一个观
9、点，然后又会分析：这样的观点在什么情况下成立，如何去看待？这既是本书的特色之一，也是书中所谈到的招聘技巧的特色之一。 面试是干什么的？选人，和人打交道。只要是和人打交道，就没有绝对对的或绝对错误的做法。针对不同的人，采用不同的面试方法和技巧，就是一个好的面试官一定要具有的重要能力。所以，在本书后面所涉及的各种技巧中，我会谈到，怎么去运用一些非常规的方法。例如，按照一般教科书的说法，在面试过程中不应当使用诱导性问题，通常意义下这个说法是对的。但诱导性问题使用得当，其实可以对我们判断应聘者提供非常好的帮助。这一点后面会具体谈到。 因此，在面试的问题上需要说明的是，本书是我在近十年间不间断的面试生涯
10、中面试了数千人，准确率达成90%以上的经验分享，也是我认为比较有效且在实践中的确能很好应用的方法、思绪和技巧。虽然这并不意味着书中谈到的方法和技巧，一以贯之地合用于所有的面试官（例如对猎头顾问，也许合用限度就不高），或者合用于所有的应聘者，但我更希望提供的是一种提问题的思绪和方法，这样就可以把各种面试方法灵活运用，从而在最大限度上保证看人不走眼。 二、招聘要的是什么，面试看什么 （一）招聘：我们要的是什么唐骏的成功能被复制吗 案例 在2023年一次央视的某档节目中，作为嘉宾之一，我得以近距离地观测了号称中国职业经理第一人的唐骏，当时他还是盛大的总裁。盛大虽然是一家上市公司，但从管理风格上，还是
11、一家比较典型的家族公司。而唐骏虽然头顶微软中国终身名誉总裁的桂冠，但他的职业经历并没有在类似家族公司工作的积累。在外人看来，这样的合作其实蕴藏了很大的不拟定性，涉及对唐骏本人，也是一种风险。记得在节目现场，唐骏始终告诉大家，他对自己在盛大的工作很满意，认为自己做得不错，也没有流露出哪怕一丁点的对盛大的负面评价。说实话，从现场的感觉来看，唐骏的确是一个职业化限度非常高，做事、说话的分寸把握非常好的人，令人佩服。但我的直觉是，情况未必像他讲述的那样，或者说有很多东西他没有讲。 2023年5月，我看到了一篇杂志关于唐骏的专访，里面唐骏自己说到了在盛大的奉献，其实重要就是帮助盛大完毕上市。在杂志出版之
12、时，唐骏已经接受了此外一家民营公司的邀请，转换门庭了，所以无论唐骏的发言，还是记者的分析，都透露出了较多的信息。至少，作为一个读者，我的感觉是：唐骏在盛大，其实并没有就盛大的管理体系自身做出很大的变革和调整，而把重要精力放在了帮盛大上市这项工作上。我们作为局外人，并不清楚陈天桥当时聘请唐骏，希望他重要做哪些工作，但我们可以肯定的是，一个公司的总裁，他的重要职责恐怕不该仅仅是上市、IPO，即使上市这件事是一件极其重要的工作。 先把唐骏的例子放在一边，回头看看我们开始提出的问题：招聘要的是什么？ 这个问题，看起来不值一提。做招聘的人，不会连要干嘛都不清楚吧？但遗憾的是，根据我的经验，并不是所有的面
13、试官都清楚地知道招聘的本质何在。我们更多的是延续了过去的习惯做法和我们自认为对的的思绪。缺少对工作本质的洞察，会使得我们在进行人员甄选的时候，难以做到把握真正的核心点，而更多地关注于问题的表象和我们自己的主观感觉。例如，我们在面试过程中，会了解对方的优点、缺陷、背景等，那么，招聘时，我们要的是什么？我们在选什么？是应聘者的优点？缺陷，能力，背景，经验，还是思维？看起来都是，其实本质上都不是。 从招聘的目的来说，我们关心应聘者的年龄、性别、经验、背景、学历、性格吗？本质上不关心。我们之所以要选人，归根结底要的是，有人来把工作完毕，或者希望能超额完毕、超标准完毕。假如要达成这样的目的，意味着我们需
14、要选择能把工作超额完毕的人。 如何判断应聘者是否具有了这样的能力，或者具有形成这种能力的潜质？这就变成了我们招聘过程中的判断点。按照这样的分析思绪，其实就找到了招聘的两个最重要的环节：一方面，需要判断什么样的人才有也许把工作超额、超标准完毕？另一方面，如何判断一个人是否能达成上述的规定？对这两个环节的分析，也是本书最核心和最重要的两个部分。 判断什么样的人才干超标准完毕工作，属于招聘过程中的需求分析，这是选对人的基础。面试中的所有问题，都应当基于这种分析基础。 比如，对于应聘者优点和特点的判断，事实上是要把握应聘者是否具有完毕工作的能力和潜质；对其缺陷的判断，则是把握求职者的局限性，在此基础上看这种局限性或弱点在多大限度上也许会影响工作；对其背景的判断，则是通过看求职者现有的基础限度如何，从而把握他是否有胜任工作的基本也许；看求职者的经验，则是要了解他能从经验中得到什么，通过对过去状况的把握，去推论应聘者在未来的发展也许性。而做这些判断时，是需要有一个标准的，换句话说，我们不能以面试官的经验来做出判断，而是必须有一个清楚的依据。这个判断标准来自何处？来自于对职位和工作的规定。
