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1、第一讲 办公室里吵架的引爆点与延烧点导言(一)谈判的种类谈判可以根据谈判对象的不同分为对内型与对外型两种,也可以根据谈判目的的不同分为分配型与整合型两种。1.对外型与对内型对外型谈判是不同团体或者个人之间的谈判,而对内型谈判则是团体内部之间的谈判。两种谈判类型的不同之处在于:图1-1 谈判的种类(一)面对同样一个冲突,对外型谈判可以使用的战术相对较多,而对内型谈判则要顾及整体利益,某些损害公司整体利益的战术应该避免使用。对外型谈判最大的好处是它有出口,即如果跟一个谈判对象不能达成一致,可以换一个谈判对象。而对内型谈判则没有出口。例如,一家公司的业务部向财务报账,如果财务部不让报,业务部也不可能
2、到别家公司的财务部报账。2.分配型与整合型图1-2 谈判的种类(二) 分配型谈判分配型谈判。谈判的双方就像在分大饼,一方拿多了,另一方得到的肯定就少。因此,分配型谈判的目的就是要降低对方的期待。谈判双方在谈判的时候本来有冲突,但如果双方把利益分配的问题解决了,就能离开冲突的旧关系,即“谈出去”。 整合型谈判整合型谈判指的是谈判双方合伙做生意,追求的是把饼做大。整合型谈判的目的是要升高对方期待,应该让对方知道与自己合作能赚钱。谈判双方在谈判之前本来没有关系,通过谈判建立合作关系,即“谈进去”。(二)冲突与冲突的引爆1.冲突是主观的还是客观的有一种说法认为,冲突是主观的。即人的想法会产生相应的行为
3、,要改变一个人的行为,就必须改变他的想法。【案例1】阿Q式的精神胜利法一个在学术单位工作的青年,每天上班他的领导都会在他面前晃来晃去,这让他觉得很不愉快。直到有一天,他看到一本书上的一句话:“记得绝对不要让一只猪唱歌,不然你很难过,那只猪更难过。”从此以后,他豁然开朗,再也不生气了。【案例2】某企管界的名师,教书多年以后被一家公司董事长聘请当总经理。考虑到他是从公司外面聘来当总经理的,没有什么威信。于是,董事长特意让自己的太太来当这位总经理的秘书。所有给总经理的电话董事长太太都先过滤一下,所有的命令都是董事长太太打电话通知各单位,这让下属员工不清楚是总经理的意思,还是董事长太太的意思,于是下属
4、也就不敢不执行命令。但是,这位总经理因为承受不了这样的礼遇一年后就辞职了。另一种说法认为,冲突是客观的。经济学这门学问之所以存在就是因为资源具有稀缺性,即僧多粥少。僧多粥少是客观存在的,而僧多粥少必然会产生冲突,因此冲突不是主观的而是客观的。例如,甲是卖方,乙是买方,甲希望尽量把价格拉高,乙则希望把价格压低。买卖关系存在一天,甲乙双方的冲突就存在一天,一旦甲乙双方没了买卖关系,冲突也就不存在了。本位主义也是客观存在的,用一句俗话来说就是“屁股决定脑袋”。在什么样的位置就会有什么样的行为。【案例】某家台湾公司的劳资谈判,工会理事长为工人争取权益,闹得很凶。资方面对这种情况,也很难有直接应对的办法
5、。于是,资方就在公司内部提拔工会理事长,让他慢慢变成经理。一旦工会理事长成为经理,变成管理阶层的一员,他就不能加入工会了。于是,他变成了资方的一分子,也就不再去为工人争取权益了。图1-3 冲突是主观的还是客观的综上所述,冲突既可以理解为主观的,也可以理解为客观的。但要深入分析就会发现两种理解都失之偏颇。冲突并非简单地就能说清楚,要了解冲突,必须先想办法解决冲突。2.冲突的三个引爆点的关系冲突的三个引爆点相互联系,相互转化。资源位置发生冲突以后,会沉淀成为态度,当引爆点成为态度,这种怨愤的态度积累到一定程度,在一定契机的引爆下,就会变成冲突的具体行为。另外,在有些情况下,资源位置的冲突根本不需要
6、沉淀为态度,就直接会引起冲突行为。任何冲突都会不断地延伸和循环。当与别人发生冲突的时候,应该避免呼朋引伴而将更多的人卷入冲突。否则,就会将冲突扩大甚至复杂化。一旦更多的人卷入冲突,那么整个冲突的焦点就会变得模糊。最终,当大家都争吵得疲惫的时候,往往留在冲突里面的两个人已经不是最初产生冲突的那两个人。因此,领导在解决冲突时,应该事先了解冲突已经持续的时间和造成冲突的主要矛盾。【案例】一位主管解决两位下属之间的冲突,把两位下属叫到办公室以后,首先请两个人坐下。在两位下属坐下的时候,主管就注意观察二人选择的位置以及位置的距离,如果相距不远且并排坐下,那么就证明他们之间的矛盾还没有到无法调和的程度。接
7、下来便问:“你们之间矛盾的症结究竟在哪里?已经有此矛盾多久了?”领导要充当第三者调停的角色,常常需要把矛盾双方的真实想法了解清楚以便消除二者的误会。另外,有的人盛怒之下不会讲自己与对方发生冲突的原因,而且吵了很久以后自己都不晓得为什么而吵了。因此,冲突调停者只有自己控制情绪,才能够找到解决冲突问题的症结点。 第二讲 如何控制情绪(上)说同样的语言说同样的语言,不只是同理心,还需要把情绪调得跟对方一样。比如,在特定的场合里,不同角色的人着装就代表着不同的身份和不同的意义。着装是用来区分身份的形式,也可以被作为与对方情绪相融合、统一的手段。1.如何“顺说”而不“逆说”顺着说就是不断同意对方,直到对
8、方同意自己为止。【案例1】年纪大的父母生病,作为子女,需要去分担他们的感受。但子女若跟父母说:爸没关系,这点小病,不严重,很快就好啦。听到这样的话,父母会很生气:怎么样才严重,死了你才会关心吗?面对这种情况,子女正确的做法应该对父母说:“真的很严重,但没关系,会好的。”要先关心,先分享父母的忧虑,然后再安慰他,而不能一开始就安慰他。【案例2】小孩摔跤以后通常会哭,这时,大人安慰他的正确方法是,顺应他自己的感受来安慰,而不是说:“不痛不痛”,这样小孩反而不能心安。2.如何透过“背公式”,快速掌握顺说窍门化解冲突的顺说公式是:感受事实、事实、事实感受。即先与对方分享一种感受,表示对对方的充分理解;
9、然后摆出三个事实,以证明自己处理该冲突是经过调查因而是有发言权和说服力的;最后再讲自己的感受。这能快速掌握顺说的窍门。【案例】某企业有工人因为薪金而闹情绪、摔东西,于是经理到第一线来处理该问题。这时有情绪的工人处于冲动状态,认为上级来一定会责骂自己,于是做好了反责骂的心理准备。在这种情况下,上级到基层的目的是制止对方的暴力。所以上级首先应分享对方的感受,对对方的气愤表示理解;接着又讲了三个事实:你加班那么多天;小孩生病住医院你都不能亲自去照顾;别的单位又不能够配合你。列出这三个事实,表明上级来处理冲突是做过调查的,下属的功劳、苦劳和委屈,都了如指掌。中国人讲究“士为知己者死”,这样该员工的情绪
10、就稳定下来了。然后经理又对该员工讲了一个感受:“我非常理解你,并为你所付出的努力和劳动而感动,但是作为管理者,我必须履行自己的职责。”一些人人常常错误的认为:如果同意他人的感受,就被迫要去接受他人的行为;如果不接受他人的行为,就要否认他人的感受。其实这并不是绝对的,这中间是可以切开的,一个人可以完全同情对方的感受,却不同意对方的行为。但如何让对方相信自己是真的理解他的感受呢?这就需要讲事实。【案例】一位经理在老员工老王的退休欢送茶会上说了这样一席话:“各位同仁,明天王老退休,我个人觉得依依不舍,好在王老退休以后,还在我们公司附近,我们希望王老随时回来给我们指点。王老的经验,是公司最宝贵的资产,
11、王老的退休,是公司力量的扩散,而不是力量的分散,我们永远都像大家庭一样,手连着手,心连着心。各位同仁,我们举杯,祝王老身体健康,永远快乐。”事实上这一番欢送祝词是非常不成功的。原因在于缺乏个性,可以对任何即将退休的老员工这样讲,因此显得程式化而缺乏感情。这种场合总经理讲话应该更有针对性,比如说:“各位同仁,王老明天退休,我个人觉得依依不舍,我还记得某年王老曾经发明了什么东西,让公司制作流程节省多少时间;10年以后,他又提出什么建议,让公司市场的覆盖率又增加多少,”这样能使新老员工都备受鼓舞。改变谈判结构1.如何改变谈判结构,化解情绪对立改变谈判结构最常用的方法就是“代罪羔羊法”。例如,甲、乙两
12、人吵架,如果两人一直吵下去,双方都不可能消气。这个时候,双方就可以将矛头同时指向第三方,从而通过转移矛盾,化解双方情绪的对立。2.“代罪羔羊法”该怎么灵活运用谈判学家们发现,有时谈判中的气愤并不是由于谈判双方不愿意沟通而产生的,而是一方必须把气愤发泄出来,对方才会认真地对待工作,这时就需要找一个第三者作为气愤发泄的对象。被骂的第三者有很多具体角色,例如中国人发泄愤怒喜欢说:“他妈的”,“他妈”就是第三者,是一个无关乎当事者任何一方的模糊的对象。因此,发泄对象第三者可能是一个很不确定、很遥远的对象。比如,一个制度或某种现象。把对方情绪当作假的(上)(一)为什么要把对方情绪当作假的这里讨论的控制情
13、绪,谈的是治标。治本的控制情绪,需要长时间自我修养的修炼,不可能一蹴而就。从治标的角度来说,控制情绪首先就要把对方情绪当作假的。因为世界上很多东西都有欺骗性,而情绪尤其如此。图2-1 情绪问题的处理【案例】一个人在路上开车,不小心自己的车撞了一下前面的车子。前面的车马上停下来,开车人把门一推,也不知道具体情况,就一脸怒气地先骂一通,把自己的情绪拉高。一个人骂人的时候,会专选恶毒的话来骂,而且骂人的话都是万箭齐发。如果被骂者认为被骂的人就是自己且去斤斤计较,那就肯定会很难受。但是如果被骂者冷静地作为一个中立的分析者,且相信自己不是被攻击的一方,那么被骂者的整个态度和心态反应都会不一样。【案例】一
14、对夫妻每天都要吵架,每次丈夫都会心里想:妻子吵得那么大声,身体肯定很健康。然后,突然一天,妻子不吵了。丈夫就奇怪了,妻子怎么今天一反常态啊,难道是生病了?(二)如何应付情绪问题图2-2 控制双方的情绪1.用查证而不是用批评用查证,而不是用批评,这在公司里非常重要。如果没事就对同事或者下属乱批评,就会使对方产生抵触心理。遇到问题应该用协商而不是批评的语气,例如,“老王,能不能过来研究一下,我们用的数据是不是不太一样,这会产生怎样的问题”。用查证,而不用批评,这也是企业内部谈判的最基本的原则。2.在不重要的问题上道歉没事不要乱道歉。一旦道歉,后面与法律相关的事情可能就会接踵而至。在公司里,如果不得
15、不道歉,可以道歉;但需谨记道歉太多也不一定会产生良好的效果。所以,某种情况下可选择道谢而不道歉。【案例】一个非常炎热的日子,某公司的分公司经理纷纷从全国各地赶来开业务汇报会。会议主席在会上说:“这样炎热的天气,大家从各地赶来开会,我向大家表示十分的谢意。”关于致谢,作为主席点到为止即可,然而该主席还一再重复:“今天这么热的天,还把大家找来,真不好意思,我十分的歉意。”一说“歉意”,就不恰当了。如果需要道歉,可以选择在一些小事情上道歉。【案例】处理客户抱怨的问题也可以在没搞清楚责任之前,选择小事来道歉。例如:顾客购买商场的商品,后来商品坏了。顾客找到商场的负责人员并与之理论。而商场负责人员认为可能不是商场的责任,但是顾客一定要商场道歉,商场负责人员可以说:“真是不好意思,其实我应该多跟你讲几遍的,这个商品若不按说明书使用是很容易坏的。”这种道歉很讲究技巧,事实上是将责任推给了对方。如果需要在大事情上道歉,可以采取突然道歉的办法。【案例】一对婆媳,婆婆是乡下人,媳妇是都市女性,由于生活习惯的差异以及沟通困难,因此关系不太融洽。一次,婆婆来城里儿子家住,晚上临睡觉时想吃夜宵,而媳妇不知道婆婆在乡下有吃夜宵的习惯,