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1、浅谈企业并购财务整合应该注意的问题 摘要：企业并购高峰期的到来，使企业并购后财务整合研究成为迫切要求。本人结合自己在*集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验，本文从明确企业并购的战略目标；并购后的财务管理采取整体性和实用性；财务整合过程中要注意文化的融合；规范并购企业的法人治理结构；对并购方案进行成本-效益分析；高度重视并购后的财务资源整合工作；充足借助中介机构的力量等七个方面对企业并购后财务整合应该注意的问题进行了探讨。0引言企业并购后进行有效的财务整合，不但关系到一次并购活动的成功是否，也关系到企业的长远发展和企业价值最大化。不过，在众多企业并购案中真正成功的却寥寥无几，究其原因没有
2、做好企业并购后的财务整合，最终造成企业并购的失败。本人在前人的研究基础上，结合自己在*集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验，对企业并购后财务整合应该注意的问题进行探讨。1企业并购财务整合应该注意的问题明确企业并购的战略目标伴随中国经济市场化步伐的加紧，越来越多的企业将直接参加到国际竞争中，原来那种纯粹以完成吞并政治任务或获取资产转让差价为目标的吞并行为将不再成为企业吞并行为的主流，取而代之的是以追求企业经济规模化、战略多元化为目标的吞并，为使企业能够健康地进行可连续发展，明确企业的吞并战略目标，为企业有效地制订及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在吞并后首先应采取的方法，为企业
3、有效实施吞并后的财务整合指明方向。企业在吞并必需克服一味追求规模，盲目“做大”的非经济倾向。企业在选择吞并作为扩张方法时，必需有一个关键指导思想，扩张的规模必需以规模经济效益为标准，以有利于发展关键竞争力为标准。企业吞并提升了企业规模，但不一定就能实现规模经济效益。并购后的财务管理采取整体性和实用性企业并购的目标在于追求1+12，所以，对于不协调的资产业务要立即进行处理，停止赢利能力低的生产线，对不良债务立即经过多种方法进行重组。并购企业不但对被并购企业进行管理，而且对本身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。在并购后财务管理时，应对集团资产全方面进行定性分析，对并购后集团无法利用或生
4、产经营过程中不需要的资产立即转售出去，方便净化集团资产，从而提升资产收益率和集团内在价值。所以，在资产整合过程中，应将现在不含有可用性的资产立即出售，方便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动当中，对于那些在未来可能含有可用性的资产，也能够考虑临时转售出去。这不但是因为资产变现后可将所取得的资金立即再投入使用，变沉淀资金为运行资金，而且因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产储存保管费用。另外，还应充足利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。财务整合过程中要注意文化的融合企业要致力于建立和战略、财务协同的强势企业文化模式，关键培养忠诚于企业哲学并
5、能够系统思索、实施的含有领导才能的人才。文化整合模式含有多样性，并购企业怎样选择适合自己的文化整合模式呢？通常来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个关键原因：企业并购战略和企业原有文化。企业并购战略指并购的目标及该目标的实现路径，内容包含确定并购目标、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择，比如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然和仅仅以财务协同为目标的吞并不一样。在前一个战略目标下，并购方会更多地干预被吞并企业，而且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向吞并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被吞并企业以
6、寻求经营协同效应；而在纵向一体化吞并战略和多元化吞并战略下，吞并方对被吞并方的干涉大为降低。所以，在横向吞并时，吞并方经常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向吞并和多元化吞并时，选择分离式的可能性较大。企业原有文化对于文化整合模式选择的影响关键表现在并购方对多元文化的容忍度。依据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力争文化的统一性，多元文化的企业不仅允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以激励和培养。所以，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往许可被并购者保留其本身文化；和之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不
7、愿意被并购企业拥有和之不一样的文化。由此可见，处理好新旧文化的关系其主要性显而易见。搞好理财文化的整合，使被并企业和吞并企业的理财观念、财务管理思维模式、价值理念等融为一体，形成和吞并后的企业战略发展目标相一致的理财文化。唯有在被吞并企业中成功实施了理财文化的整合，才能使得其它财务资源的整合得以顺利实施并取得成效。规范并购企业的法人治理结构实现集团财务控制在当代企业制度下，并购方母企业和被并购方子企业的关系是资产纽带关系，并购方的意志应经过对资金、财务活动的调控从而在被并购方得到完全的表现，以确保投资回报这个终极目标的实现。这就决定了并购方集团企业财务组织的设置模式，对于规模较大的企业集团，可
8、在总部分别设置两个管理部门，一是主管总部财务的财务管理部门，二是主管对被并购子企业进行投资和权益管理的投资管理部门，这两个部门各司其职,职责分明。对于规模很大的企业集团，除了前述的两个部门外，还能够考虑在集团内部设置第三个部门，即信贷管理部，专门从事企业集团内部各组员企业的资金融通。对并购方案进行成本-效益分析企业并购的成本-收益决议分析，就是将并购计划的收益和成本进行比较，评价并购计划是否可行的过程。其决议标准是：假如并购计划的收益不能够填补成本或不足以产生以差异化为基础的竞争优势，那么并购计划就是不可行的；相反就是可行的，企业进行并购活动需要付出成本，它由并购方企业购置目标企业的成本和企业
9、并购后进行整合管理的成本组成。整合管理成本既包含并购方企业设计、制订、实施和评定整累计划所支付的显性成本，也包含因为整合进程滞后或整合效果不理想而造成的企业管理摩擦、人力资源利用效率下降造成的隐性成本。企业并购的收益含有不确定性，分析企业并购的收益，应该从以下多个方面进行：优化资源配置、节省成本、有效突破进入新领域的壁垒、合理避税、形成竞争优势。2结束语当今世界经济格局的改变和国际竞争的白热化，企业为了扩大经营规模、占领市场，最大程度的追求资本性收益，企业间的并购活动日益频繁，规模越来越大。企业并购高峰期的到来，使企业并购后财务整合研究成为迫切要求。本文从明确企业并购的战略目标；并购后的财务管理采取整体性和实用性；财务整合过程中要注意文化的融合；规范并购企业的法人治理结构；对并购方案进行成本-效益分析；高度重视并购后的财务资源整合工作；充足借助中介机构的力量等七个方面分析了企业并购财务整合应该注意的问题，本文的研究含有重大的现实意义。XX/
