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1、 软件分包基础知识Hjli-软件分包的策略分包的原因：一般，是由于工期限制，从而决定了在既有资源的情况下项目不能如期完成，因此要考虑分包。分包的总体策略：将跟自己主业无关的业务分包；将自己的不擅长的业务分包；将附加值低的业务分包；将会对自己业务造成负面影响的业务分包。分包的时机：在规划阶段，做好WBS及活动网络图后，分析得出关键路径；分析关键路径上哪些必须自己做，哪些可以分包出去；分包考虑的原则：1、非关键路径上的活动，每一个都可以分包出去；2、关键路径上的活动，要进一步分析；首先看分包出去会不会对自己企业的核心技术、核心机密造成影响，若无影响则可以分包出去；其次分析待分包出去的活动会不会对以
2、后的项目造成影响，若无也可以分包出去。如何进行软件分包即软件子合同管理如何进行软件分包即软件子合同管理开始是比较好的办法。在软件能力成熟度模型中，定义了软件子合同管理要达到的目标，定义了实施所须的承诺（Commitment）和能力（Ability），定义了进行软件子合同管理应该有的活动，国内已有不少书籍或资料对此进行了翻译与介绍，这里就不再赘述了。但是，就像SEI对软件能力成熟度模型其他的关键过程域的描述一样，只是给出了“应该作什么（What）”，而对“应该如何做（How）”这一关键的、大家都关心的问题毫无解释，很多想实施CMM的企业和组织都感到无从下手。我们参考了一些国外的资料，结合具体的实
3、践经验，提出了一个框架性的描述。由于篇幅所限，这里只列出软件能力成熟度模型中软件子合同管理13个活动（Activity）的具体操作办法及其相应产品（PRODUCT）： 活动1：按照文档化的规范定义和规划子合同工作 任务： 确定需求 建立专门技术小组确定产品模型 确定资金来源、资金类型及其有效期限 确定开发的最后期限 从技术角度出发安排开发进度 对要进行的工作做书面定义 将开发所涉及的需求及需要的支持知会制定合同的有关官员 RFP开发 具体开发目标的分析及汇总 控制可资利用的开发资源，使其服务于相应的开发队伍 对于需求分析及可能的实施方案进行最后评估，最终制定开发策略。 对项目经理汇报开发计划，
4、以获得技术批准。 对制定合同的有关官员汇报开发计划，、以获得最终批准。 成果： 目标分析 开发计划 评估方案 活动2：按照文档化的规范根据承包商完成工作的能力选择承包商 任务： 根据评估方案对开发计划书进行评估 依照评估方案汇总评估结果 涉及审计、协商、方案选择时，给予决策人员所需的支持。 进行商务谈判 选择订约方 成果： 签订合同 活动3：与承包商之间的协议作为管理子合同的基础 任务： 引述工作描述(SOW)，监督合同各方履行合同义务。 分析评估合同条款的进一步解释说明。 为决策者提供恰当贴切的阐释说明。 成果： 合同条款的解释说明. 活动4：评审和批准文档化的承包商软件开发计划 任务： 审
5、查分析SDP的初始方案 给出修改建议 更新SDP方案 批准更新后的SDP方案 成果： 获得批准的SDP方案 活动5：将软件开发计划用于跟踪软件活动和通信状态 任务： 开发进度报告、备忘录、开发任务清单等等 将SDP方案同时及开发情况进行分析比较。 成果： 最新的开发任务清单，指明已完成的、开发中的及尚未进行的开发任务。 通过审批的开发进度报告、备忘录等。（有可能未获通过） 活动6：按照文档化的规范判定对承包商的工作陈述、子合同条款、条件以及其他约定的更改。 任务： 对需要进行的修改和需要做出的变动进行审查验证。 同合同签订方进行协商。 批准实施修改。 成果： 合同的修改 活动7：双方的管理者一
6、起执行定期的状态或协调评审 任务： 定期审查开发状况/合作情况 成果： 最新的开发任务清单，指明已完成的、开发中的及尚未进行的开发任务。 通过审批的开发进度报告、备忘录等。（有可能未获通过） 审查结果归档。 活动8：承包商参与定期技术评审和交流 任务： 从技术角度定期审查开发状况 成果： 最新的开发任务清单，指明已完成的、开发中的及尚未进行的开发任务。 通过审批的开发进度报告、备忘录等。（有可能未获通过） 审查结果归档。 活动9：按照文档化的规范在所选择的里程碑处进行正式评审，评价承包商的软件工程完成情况与结果 任务： 进行定期的、正式的工程开发审查。 成果： 最新的开发任务清单，指明已完成的
7、、开发中的及尚未进行的开发任务。 审查结果归档。 活动10：软件质量保证组按照文档化的规范监控承包商的软件质量保证活动 任务： 从软件质量保证法（SQA）出发进行质量验证。 成果： 软件质量保证评估报告。 最新的开发任务清单，指明已完成的、开发中的及尚未进行的开发任务。 活动11：软件配置管理组按照文档化的规范监控承包商的软件配置管理活动 任务： 从软件配置管理（SCM）角度出发进行配置管理验证。 成果： 软件配置管理评估报告。 最新的开发任务清单，指明已完成的、开发中的及尚未进行的开发任务。 活动12：按照文档化的规范进行验收测试 任务： 产品验收 成果： 最新的开发任务清单，指明已完成的、
8、开发中的及尚未进行的开发任务。 通过验收的软件产品。（有可能未获通过） 产品评估报告。 活动13：定期评价承包商的性能，并与承包商一起评审评价工作 任务： 评估分析合约方的开发表现。 成果： 回馈、评价如何进行信息技术外包管理？项目建议书是外包管理中最重要的文档，它既是企业选择外包业务的依据，也是企业选择外包服务商的依据，还是续后的监控、协调和管理外包过程的依据。制订项目建议书首先要定义企业信息技术需求，并据此对所需的硬件、软件、服务、成本与时间等提出要求，这些要求必须是可以量化和测度的。 外包项目建议书大纲一旦外包项目建议书制订出来，就要设法通知和鼓励外包服务商投标和相互竞争，要对外包服务商
9、的标书进行评估，要平衡外包服务质量与外包成本，进而选择相对理想的外包服务方案，与一个或多个外包服务商签署外包合同。 外包合同也是外包管理最重要的文档之一，是控制外包服务商进而降低外包风险的主要杠杆。围绕外包合同管理，主要涉及选择外包服务商、制定外包合同、签署外包合同、更新或终止外包合同等事项。签署外包合同之后，企业信息技术部门的主要任务就转变为监测、评估和控制外包服务，协调最终用户和外包服务商之间的关系，保证外包服务到位，确保本企业的利益不受损害。 外包服务监控（1）外包管理组织建设企业与外包服务商之间的整合问题。整合可能发生在企业与外包服务商之间的界面、双方的信息技术部门乃至业务单元之间、双
10、方的人员之间、双方的系统之间等多个层面。整合议题包括外包服务的规划、时间表的制定、管理结构、管理控制机制、管理技能、人际关系、交流和争议解决程序等。外包双方的人员交流是一个敏感的问题。根据合同，企业信息技术部门的一些工作人员需要调配到外包服务商处工作，但具体哪些人员应调配出去、哪些人员应留下来、哪些人员应终止聘用合同，对于企业来说是一个相当伤脑筋的事情。对此，企业要通过充分的交流和适当的激励政策，劝说一些关键人物到外包服务商处而不是竞争对手那里工作，同时将最需要的人才留在企业内部。对于留下来做外包管理的人员而言，主动学习和积累外包管理知识与经验并从而提升自己的管理能力是非常重要和必要的。外包管
11、理人员需要掌握协调、沟通、技术、财务、运作、合同管理、妥善解决争端等诸多方面的技能，与外包服务商的高层决策人物建立良好的私人关系，学习和熟练运用原则性与灵活性相结合的管理方法，善于把握外包的信息技术服务的方向。（2）外包服务过程管理作为一个独立运行的企业，外包服务商的行为必然是受利益最大化原则驱使的，这就不可避免地会与企业的利益发生冲突，为此，必须加强日常的面对面的交流，随时校正外包服务商偏离合同的行为，为双方的利益寻求一个平衡点。监督、协调和控制外包服务商的行为需要高超的管理艺术，一方面要严格坚持合同条款，另一方面又要提供足够的灵活性并自始至终强调合作。事实上，作为合同条款起点的企业信息技术
12、服务要求是不断变化的，企业信息技术的外部环境特别是信息技术本身也是不断变化的，对外包服务商的性能要求还是不断变化的，企业必须考虑到这些不确定性因素，并及时与外包服务商和企业内部的信息服务用户包括企业的高层决策者进行沟通，力争在发展中解决问题，维护企业的利益。合作是外包服务管理过程的主题，合作的前提是积极而充分的交流。合作有积极合作与消极合作之分。积极合作是通过与外包服务商共享企业理念、提供激励、与外包服务商建立良好的私人关系、协助外包服务商建立信誉等途径而实现的，消极合作则是通过经济和法律制裁来实现的。企业应尽可能谋求积极的合作，同时建立双方认同的争议解决机制，妥善解决可能出现的争执。（3）与
13、外包服务商建立合作伙伴关系企业与外包服务商之间的关系粗略地可以分为两种类型，一种是市场关系即双方的合作主要建立在外包合同的基础上，另一种是合作伙伴关系即双方的合作建立在相互信任和资源整合的基础上。与外包服务商建立合作伙伴关系有利有弊，有利的地方在于通过更紧密的合作企业能够获得某种形式的竞争优势，不利的地方在于更多的交流与整合提高了合作的成本，所以，建立合作伙伴关系的必要前提是由此获得的利益必须高于成本和风险。合作伙伴关系一般建立这样的基础上：相互依赖、彼此信任、长期合作的理念、平等交流的意愿、风险共担的意识、良好的信誉、可量化的性能测度标准、协商解决问题的机制、协同工作的过程等。合作伙伴关系要经得起时间的考验，不要简单地与外包服务商建立合作伙伴关系，要平衡回报、风险和成本，要培养双方的信任，然后再考虑合作伙伴关系。如果环境发生了显著变化，合作伙伴关系已经不能够带来竞争优势甚或成为负担，要果断地改变彼此的关系。分包的控制与管理
