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1、纳爱斯成都公司三级绩效考核制中国劳动咨询网 http:/www.51L 个生产基地之一，于2002 年1月成立，专门生产“雕 牌”和“纳爱斯”系列品牌洗涤用品。依托集团实力，公司发展迅速，由于大批量流水生产， 需大批熟练操作工、高级技术工和管理人员，然而良莠不齐的员工水平以及综合素质偏低的 员工队伍，与岗位技能的要求严重不匹配，影响了企业的发展步伐。在公司与员工利益机制 方面，公司认为员工效率与集团总部相比相去甚远，而员工埋怨工资偏低，造成员工满意度 偏低，人才流失严重，在岗员工消极怠工，致使公司长期完不成集团下达的生产任务，产品 市场供需矛盾突出。面对这种局面，公司高层意识到要提高员工素质，
2、解决好公司与员工利 益分配关系，必须建立一套长效的激励机制和与之匹配的考核办法。为此，在 2003年 7 月， 首先对一线员工推行计件工资制；次年，出台了酝酿已久的车间和科室管理人员全面绩效考 核办法。由于公司供、产、销正常，生产任务饱满，各种定额和统计、验收等基础工作做得 较好，为全面绩效考核奠定了基础。、三级考核的办法及内容所谓三级考核，就是对生产一线工人、车间管理人员、职能科室主管人员三个层次人员的工 作绩效进行全面考核。一）一线员工推行计件工资制推行计件工资制的关键是考核指标及定额基数的确定，只有合理的定额基数才能使企业和员 工达到互惠双赢。公司计件工资的最大特点是运用“细分、归集计件
3、法”确定计件工资定额。 虽然公司的产品款式达60 多种，有的产品生产需几十道工序，但通过细分和归集，对一线 员工基本上有了合理的考核基数，有利于实行计件工资制。1、“细分、归集计件法”的基本操作步骤。（1）细分法。将生产工序分解到最小加工单位， 如每小时喷粉量、机包量等，测算出最小生产单位的必要的合理加工时间。针对不同的工序 和工艺难度，设置不同工序的工资率，对不能拆细的工序则实行定员定额制。（2）归集法。 归集汇总某工序各最小加工单位的加工时间，以此作为计件工资的定额基数。2、计件工资的计算方法。按照员工单位时间内所生产的合格产品的数量和统一的计件单价 计算劳动报酬。计件工资=合格产品数量X
4、计件单价计件单价=某种产品的定额工时数X工序的工资率为激励员工，公司还实行累进计件工资制。员工完成规定产量定额部分按一般的计件单价计 算，超过定额部分按更高的、累进的计件单价计算工资，对超额部分，公司按150%支付超 额工资。在生产任务紧时，这种计酬办法的激励效果显著。生产一线员工每天根据工作完成情况填写生产考核表，其内容包括质量、物耗、生产任 务、工艺、设备管理指标，并由现场管理人员记入奖罚。二）车间实施目标管理责任制1、车间目标管理责任制的内容及方法。车间不仅是公司管理工作的基础，也是生产的核心。 在对一线工人进行计件考核的同时，对车间人员实施目标管理责任制，考核的对象为除计件 工资人员外
5、的技术和管理人员。为确保目标的完成，车间将任务分解到每个工段、岗位、责 任人，并与之签订合同，形成文件给予公布，以明确相关人员的责任，将绩效奖金与目标管 理责任挂钩。考核公式如下：绩效奖金=（劳动生产率系数+总消耗系数+安全系数）X质量系数X计划奖金金额其中，劳动生产率系数占50%，消耗系数占30%，安全系数占 20%）劳动生产率系数=实际人均产量率三计划人均产量率总消耗系数=1+E（计划总成本-实际总成本）三工计划总成本质量系数=实际质量品率三公司规定质量品率基数实际质量品率=车间现场质量品率占70%+监督质量品率占30%（实际质量品率低于1.0 或出现严重的质量事故，质量系数为零；重大质量
6、事故，要酌情降 级）安全系数=设备安全+人身安全+环保安全安全以发生事故次数为准，有一次事故则系数为零）个人绩效奖金=绩效奖金X职务系数车间主任职务系数为1.5，工段长为 1.3，班长为1.15，工人为 1）对于在生产中做出显著成绩的集体或个人，公司给予特别嘉奖。2、车间目标管理考核体系的特点。车间在完成生产科下达的产量的前提下，用劳动生产率 指标考核，强调了员工个人的技能操作熟练程度，有利于员工提高技术，并增加员工收入， 避免了车间拼设备、增人员而导致增产的问题。考核体系中最重要的是实行质量否决办法， 产量、消耗、安全的得分用加法，质量系数用乘法，在质量系数中设了一个底线，跌破底线 质量系数
7、则为零，即使产量、消耗、安全都得高分，如果质量系数低，奖金线也低，这体现 了质量是关键，质量贯穿于各项工作的全过程。3、车间目标管理考核体系的具体实施。（1）实施抓两头，放中间的管理办法。所谓抓两头， 就是研究制订各项考核内容、可行性方案，以明确责任目标和任务；另一方面对各项指标在 执行过程进行跟踪考核、评估、补充、完善，运用PDCA （计划一一实施一一检查一一处理） 循环工作方法达到最佳考核效果。所谓放中间，就是公司与车间主任签订责任书后，至于如 何完成目标，则基本放手，以调动车间管理人员的积极性、主动性、创造性，变责任和权力 为压力和动力，达到自控、互控，由外部管理向自我管理的转变。（ 2
8、）实施抓重点，攻难点 的管理办法。公司考核的重点、难点是洗衣粉车间。洗衣粉不仅是公司的主导产品，而且它 处于主体生产系统的中间环节，它上去了可以“挤两头”，一头催上家泡花碱车间产量跟上， 另一头是压包装车间等下游工序。另外，洗衣粉车间的产量以包装车间完成的包装量为准， 有利于两车间之间的协作与沟通，各工序之间的考核环环相扣。另外，为激励辅助生产部门更好地服务一线，关心一线，建立一种密切协作机制。把辅助生 产部门的动力和仪器车间的绩效奖金按各车间比例系数全部与车间挂钩（洗衣粉车间20%， 塑制品车间 20%，包装、透明皂、液洗剂、泡花碱车间各占15%）三）职能科室人员的绩效考核职能科室对主管经理
9、负责，科员对科室主管负责。各职能科室结合岗位定员，根据分管指标 和岗位责任制完成情况计发工资和奖金。在每个月末，科室在总结工作自核分的同时，制订 出下月工作计划，每一项工作内容都有明确的起始及完成时间、责任人和督导人，对每一项 重点工作都标明考核的权重与标准。填写科室人员绩效考核表、审核表后与自己的主管面谈 主管在与被考核者商谈后有权对一些考核权重和标准进行调整，最后由双方签字认可。三、三级绩效考核制的效果自实施三级绩效考核的办法以来，全公司 87%的一线员工实行了计件工资制；七个车间及职 能科室全部开始了目标管理绩效考核，已取得显著效果。1、通过计件工资制提高了员工操作技能，快速培养出合格的
10、作业工，提高了产量，缓解了市场需求。如，260gX3规格透明皂包装，原日产人均定额是90件，计件制后的一个月， 人均日产量就达到140件，车间月产量从892吨提高到1400吨，员工收入增长了80%。2、由于实行质量对工资分配的否决权，员工的质量意识增强。如，液洗车间，公司的质量 考核目标是1.028，考核后第一个月就上冲到1.0419，以后一直在1.05之上。公司产品在国 家质检总局、四川省质检局多次质量抽检中，各项质量指标均优于国家标准。3、为了降低消耗，各车间技术和管理人员刻苦钻研技术，开展了 QC小组活动，在不影响 质量的前提下，严格控制好消耗指标。由于车间对能源、原材料消耗调试到最佳配比，消耗 指标考核大幅低于计划，在集团5 个生产基地中，成都公司洗衣粉成本最低。4、夯实了基础管理工作。公司的三级绩效考核网络，是一个闭环式的系统。车间在与公司 签订目标责任书的同时，还要相应地制订本部门的二级考核分配方案，将责、权、利落实到 每个岗位、每个人，体现了全员参与、长期激励、自我管理的作用，达到了自控、互控。总之，通过实施三级绩效考核控制，公司实现了“同样的产品，成本最低；同样的原料，产 品质量更好”的经营目标。
