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1、组织变革的“神经科学法则”众所周知，实现组织变革的根本在于改变公司员工，而这仅靠简单的上级指令完全不够。如何富有成效地调整公司员工的思想与行为习惯，成为阻碍公司变革的最大难题。在过去的几年里，神经科学领域的研究渐渐揭开了这个问题的神秘面纱：要养成新行为，必须重塑已经根植在员工神经元中的观念“我们这儿就是这么办事的”。通过将管理理念与神经科学相结合，研究者们创设了一套程序，能够充分利用大脑的功能与特点来引导组织成员改造神经元模式，形成新习惯。改变习惯的神经科学原理一种将神经科学应用于组织变革的可行方法已经在诸如Cargill、Ameriprise等数十家公司中得以运用。虽然具体的做法各不相同，但
2、都倚赖由人类大脑研究得出的数条基本原则。习惯难改源于大脑管理它们的方式。人们的很多常规思维都由大脑深处发育较早的原始部分处理，包括管理开车、走路等半自动行为的基底神经节（或称习惯中枢），掌控恐惧、愤怒等强烈情感的杏仁核，以及控制饥饿、口渴等生理本能的下丘脑。人们往往很难察觉经由大脑中这些部位处理的信息。特别是基底神经节处理信息的过程非常快，会让机体产生舒适感，因此只要可能，大脑就会自然而然地采用这一进程。一旦在基底神经节部位形成神经元模式，这些神经元模式互相建立联系，并与其他功能相关的大脑区域联结，社会变得更加稳固、更具强制性。因此，如果某种组织行为触发了员工大脑中的基底神经节，那么这种行为将
3、变得根深蒂固，难以改变。与之相应，如果希望培养出持久的新习惯，也必须让这些习惯进入基底神经节。新模式的养成意味着需要有意识地推翻令人感到舒适的神经元模式，往往带来痛苦感；同时还需要动用管理计划等功能的脑前额皮质，令人耗费更多心血和精力。因此在工作中，被强制要求尝试新事物常常会引起恐惧、愤怒、逃离的冲动，或者与实际的挑战并不相符的疲惫感。受这些情感的控制，人们会抵制改变，他们理性思维与创新思考的能力也会被削弱，出现争吵、消极进取的妥协或者偷偷反抗等状态。为了避免这些情况，人们需要预先准备，认知面对改变时那些强烈负面情感的来源，并发掘有效的应对途经。尽管大脑看起来很顽固，但是大脑中的神经联系却具有
4、高度的可塑性。只要通过思考自己正在想什么（元认知，metacognition）并时刻关注自己的注意力集中在何处（元意识，meta-awareness），即使是最根深蒂固的思维方式也可以改变。早在18世纪，经济哲学家亚当?斯密就提出了“公正的旁观者（impartial spectator）”一说，道出了自我观察与反思的重要性。而当今的神经科学研究正不断印证这一观点。多伦多大学的研究者发现，时刻的自我观察能够激活脑前额皮质的计划管理区域，减少注意力分散；一旦人们知道怎样正确地自我观察，他们就能认识到自己的旧神经元模式不再有益，并设法改变。虽然集中注意力于新的思考方式一开始会让人觉得不舒服，但这确实
5、可以帮助人们重置习惯。当一个人不断刻意关注某些想法和目标时，这些想法和目标会逐渐进入基底神经节的尾状核，变得牢固。在集中注意力进行观察的过程中，不要告诉人们他们做错了什么，而要强调他们做对了什么。当组织希望成员改变时，应将注意力集中于期望的最终结果上，而不是避免问题。这种目标导向的积极强调应该在改变员工习惯的进程中反复进行。良性循环六步骤冰冻三尺非一日之寒，无论是“破”还是“立”都需要时间，而好的方法可以事半功倍。第一步：识别哪里需要改变。一味守着最佳状态难免会变成墨守成规。公司应全体总动员，积极引导全公司上下考虑：在自己的思维和行为中哪些地方需要改变。在第一步里，领导人至关重要。作为组织变革
6、蓝图的描绘者与计划推行者，其始终应该第一个进行冷静的自我观察，发掘自身需要改变的地方。因为领导人的改变能够直接地影响员工的思维方式。而所有相关的员工也应当努力参与这一步骤。从个人出发，关注自己的想法、情感与行动以及相关的现实结果，自我询问：我在想什么？感觉如何？我的行为与目标一致吗？从而逐步了解情感对理性判断和理智决策的影响，这将有助于员工判断自己努力进行的改变是否值得。在团队层面上，则可以讨论改变的可行性。通过这一步，可以充分调动公司员工的情感动力。第二步：给心理反应贴上标签。这一步类似于强迫症的认知疗法。在该疗法中，通过给“适应不良”行为重新命名，患者将认识到“我必须洗手”这样的想法是由于
7、自己的强迫症产生的，从而克服心理障碍。这种给自己的心理行为贴上标签的做法，能够帮助人们抑制旧习惯的反复出现。重新定义心理反应看起来十分简单，似乎仅仅就是为心理行为取个新名字，让人难免心生疑窦。但是神经科学学者Kevin Ochsner和James Gross的研究证实，这种简单的行为确实能够安抚情绪，驱动大脑的理智中枢。在公司中，也可以采用类似的方法，重构集体行为。员工们或许认为“我们这儿就是这么办事”这一点不容置疑，但是公司可以通过准确地告知员工为什么这种想法已经不再适用，让员工给“我们这儿就是这么办事”的想法贴上标签，帮助他们逐步克服心理依赖。第三步：反思公司的期望与价值观念。在这一步中，
8、领导人需要描绘一幅新的理想图景，来代替原来的预期，管理界称之为愿景。这里的愿景不同于抽象的公司长期规划，必须是具体的、有形的、令人神往的，这样才能抓住人们的视线。神经科学领域的研究已经证实愿景是有力量的，能够调动员工的积极性。学者们还发现，只要有效地传达“只要我们改变，一切就会好起来”的信息，能产生强大的镇静效果。在2008年的金融危机中，Cargill的领导层就鼓励员工自主管理未来：“请大家明智地减少开支，这会让我们的日子好起来。”这一将权力下放的举措帮助员工镇定下来并相信Cargill能够安然度过金融危机，也使得他们创新性地帮助公司节约了各种费用，效果远远好于全盘削减预算或者其他自上而下的
9、指令。CEO和其他领导人应经常反思公司的期望与价值观念，日复一日，不断提醒员工他们的目标和追求是什么。这种重复能够帮助员工创造新的神经元模式，为十分重要的第四步奠定基础。第四步：依据目标对焦习惯。在这个阶段，应当调整习惯并让习惯与目标趋于一致，弄清楚需要做什么并努力地付诸实施。譬如Cargill的高管们通过将困难分成三种：问题、冲突和穷境，从而有选择地采取应对方案。“如果出现的是问题，就去解决；如果是冲突，那不要把它看作一种非此即彼的情况，而应合二为一地去处理；如果已经是无法可想的穷境，就只能接受和忍受。”重新调整阶段对脑前额皮质的影响最大，是六个步骤中最重要的环节。当人们不断地集中注意力，努
10、力使自己的行为向公司目标靠拢，就会使得脑前额皮质处于运动状态，而新神经元联结会因此逐渐稳固；这样一来，就能激活更多的脑部功能，奠定形成新习惯的基础。当有规律地反复实践后，这种改变就会渗入基底神经节，真正变成适应性的新习惯。从而，前额皮质的认知过程就深深印入大脑了，员工不需要有意识地思考就能采取正确的行动。第五步：反复审视新习惯。应始终如一地重视新习惯或者改进了的习惯，跟踪新习惯的实践情况，给予回馈。Cargill制定了一系列标准度量领导层是否身先士卒，跟踪管理人员的日常行为，考察他们是否按要求行事。正如Cargill的CEO Greg Page所言，“作为Cargill的领导，我们用员工的敬业
11、度、顾客的满意度、利润的增长情况等指标来衡量公司上下为形成新习惯所作的努力。通过这种方式告诉员工，我们不仅重视他们的销售业绩，也重视其他对于公司来说十分重要的表现。”如有必要，可以制定详细规则来帮助员工养成新习惯。在这一阶段，领导人要重视自己的一言一行，因为所有员工都在密切关注他们。第六步：重新评价新习惯。经过了前面五个步骤，现在人们已经获得了认知自己想法的能力，能够从容面对危机。第六步是突破阶段，人们会对自己的改变重新进行评价。在公司里，人们不再想“我们这儿就这么办事”，而是开始觉得“我们以前是这么干的，但是现在我们已经有更好的方式了”。当足够多的员工采用这种回应方式，那么一种新的运作模式就会逐步融入公司伦理中；公司的管理决策基础也会变得更好，特别是在压力之下。久而久之，就像养成了良好卫生习惯的人们会想要更干净的食物和更多的锻炼一样，员工们会主动关注自己可以改变的地方，选择并期待更高性能的经营模式。真正的改变于是成型：它不再是被强加给大脑的东西，而是主动的选择。在现实生活中，成功实践六步骤的良性循环绝非易事，回到老路子上的可能性极高。但是那些实践成功的公司都获得了丰厚的报酬。在理论层面上，重构组织的概念还处于发展初期，神经科学与管理实践的结合也还远未实现。但是，本文所给的这些步骤及其成功代表了一个好的起点。
