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1、平衡计分卡 ) 运用平衡积分卡成功 实施企业战略引言：近年来，平衡积分卡（ BSC）成为热点话题。尽管国内已有越来越多的组织开始关注或已经推行 BSC，但其比例远不如人们想象或期望的那么大。壹套完善的平衡积分卡应该是从公司战略目标出 发，从四个层面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标。本文就如何通过运用平衡积分卡来实 施企业的战略进行了壹定的探讨，且通过企业的操作案例来进壹步分析。壹、平衡计分卡的来源和应用罗伯特 .S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12 家公司的研究后， 发明了 平衡计分法
2、 ，且最早发表于 1992 年 1/2 月号的哈佛商业评论中。根据 GartnerGroup 调查表明：于财富杂志公布的世界前 1000 位公司中有 70% 的公司采用了平 衡计分卡系统， Bain&Company 调查也指出， 50% 之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的 方法。且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和 实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为 75 年来最具影响力的战略管理工具。 为什么近十年来平衡计分卡于企业中的应用越来越广泛呢？因为从它创立之初作为壹种有效的企业绩 效考评工具， 它就有着壹般财务评估无法比拟的优点。 平衡计
3、分法使经理们从四个角度选择测评指标。 它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标和公 司传统上使用的指标于几个重要的方面有所不同，弥补了传统财务指标的不足之处。它们能使公司于 了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计 分卡且不是取代财务指标，而是对其加以补充。以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上 产生的且来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分 法要求经理从四种角度壹壹选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中
4、到战略远景上来。此外，传统的财务指标只能方案上期发生的情况，不能告诉经理下壹期怎样改善业绩；而平衡计分法 则能够充当公司当前及未来成功的基石。而且从四种角度得出的信息，可使运营收入等外部指标和新 产品开发等内部测评指标之间达到平衡。 平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它能够作为新的战略管理 体系基石为经理人员提供了壹个全面的框架 ,用以把公司的战略目标转化为壹套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量 ,它仍是壹种于产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业 取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的壹个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期
5、 行动联系起来。许多公司当下正于企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质量、雇员授权等，但它们均缺乏 整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确且通报。 正如壹家大公司的高级经理所说： 以前，年度预算是我们主要的管理规划手段。当下，平衡计分法作 为表达方式，是评价所有新项目和业务的基点。可是，平衡计分法不是壹块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环 境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之和自己的使命、 战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，于于其透明度：壹个观察者通过
6、 15-20 个平衡计分指标，应该能够见清该单位的竞争战略。例如，苹果公司平衡计分卡的实践表明，他们的 5 个绩效指标对帮助苹果公司的高级经理集中精力于 自己的战略起了很大的作用。平衡计分法主要是作为壹种规划手段，而不是控制手段。而且，除了股 东价值之外，苹果公司的测评指标均能够从横向和纵向俩个方面深入到每壹个个职能部门。苹果公司 仍发现，平衡计分法有助于为提出和实现规划建立壹种可计量输出值的语言。二、把企业战略和平衡计分卡、绩效管理和激励系统结合起来 平衡计分卡是壹个管理系统（而非只是壹个考核系统） ，使组织能够清晰的规划远景和战略，且落实成 具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提
7、供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从壹个学术型演习转化成了企业的神经中枢 平衡计分卡绩效管理系统和传统绩效管理系统的区别主要于于 :1、平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来 - 是企业战略执行的基础架构2、平衡计分卡于四个方面建立公司的战略目标 - 财务，客户，流程，和个人成长3 、传统的绩效考核壹年只做壹俩次，和企业的战略执行脱节4 、平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要 每月或每季度 实时调整战略、目标和考 核指标5、平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行。6 、平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实
8、施 例如流程重组和 6Sigma 打下了基础。 平衡计分卡方法的流程是：以财务、客户、运营和人员这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出 公司包含有关键考评指标的平衡计分卡，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员 工。用这个方法，各部门根据公司的平衡计分卡设定部门自己的平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡 计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，激发他们实现公司既定 目标的积极性。第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结 合。最后，能够通过 IT 系统，来保证整个绩效管理系统中数据的轻松录入和方案生成。企
9、业能够运用 IT 系统来保证平衡计分卡绩效管理系统的成功实施。使用平衡计分卡绩效管理的软件，能够实现无纸 化绩效管理，把人力资源的专员从繁琐的手工操作解放出来,提高运营业绩。这套完整的方法帮助管理者很容易地考察公司、部门和个人的绩效表现，且及时采取措施，提高运营业绩和/ 或作必要的战略调整。平衡计分卡方法不是壹个新概念，也不难理解。许多跨国公司多年来壹直把它用作主要的管理工具。 然而要成功的实施它却不是壹件容易的事，需要适应中国的国情，建立能够跟踪和衡量的绩效考评指 标，以及缩短操作时间。三、案例：平衡计分卡于壹家国有企业的运用 实施平衡计分卡进行变革的是 IT 行业的壹家公司。由于中国的入世
10、和政府制度的变化，公司处于急速 变化的商业环境中。管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行壹场变革。该企业的领导层意识到 提高服务质量和寻找新的业务增长点， 是提高企业核心竞争力的关键。 于进行壹段时期的自我改变后， 企业面貌均有不同程度的改变，但企业关键、实质问题没有得到改善，部门和部门之间的协调，员工 对工作的主动性以及对企业发展目标方向的不明确，导致企业战略的实施且没有预想的成功。 于是领导层加大了变革决心和执行力度， 且且他们寻找了专业变革实施管理咨询公司 - 博意门来共同实 施变革。博意门的管理咨询专家早于 1996 年就将平衡计分卡引入中国，且于中国推广使用。通过大 量管理咨询项目
11、的实施，博意门于中国设计和实施平衡计分卡这方面积累了壹定的经验。1、平衡计分卡和绩效管理 首先我们通过对所有中高层的管理者的访谈和信息收集，了解到这家公司外部面临的主要挑战以及企 业内部的各种挑战：我们发现部门之间协同存于问题，各部门只考虑自己部门的利益，而不考虑其他 部门的 ,及公司的利益。我们举行了壹个企业战略研讨会。会上我们引导公司的高级管理层使用以下三 个工具来明晰他们的企业战略： SWOT 分析，商业周期分析，和价值定位。高级管理层意识到 :要实现 长期成功，公司需要增强创新能力，开发新的产品和服务，提高员工的技能,只有这样才能赢得竞争优势。我们帮助中高层管理人员了解平衡计分卡的概念
12、，使他们认识到由财务、客户、内部运营和学习成长 四个方面组成的平衡计分卡， 能清楚明确决策目标， 且将个人努力和公司目标及运营结果联系于壹起， 且进行适当计量考评，这对于这家公司的改革是个有效的方法。于我们的引导下，变革小组产生了很多好的想法和分析。企业战略明晰后，我们和高层管理人员壹起 制定出公司的平衡计分卡，且确定出公司的战略重点，除了财务目标以外，仍包括技术创新能力，客 户满意度，优异高效的运作，员工能力发展，创建学习型组织等。设定的关键绩效指标包括数据业务 市场占有率和收入，大客户满意度 ,障碍修复及时率，被考评的新产品创意数量几主要员工保留率等。平衡计分卡为了实现开发新业务这个目标，
13、从财务目标到客户目标进行联系，再把四个内部结合目标 联系起来，这四个内部运营目标是如果使公司达到提高营业收入必须达到的目标：50 家大客户满意度；客户投诉处理；内部调度响应；增值业务开发；以前，业绩指标着重于对现有步骤的改进、安装进度、客户响应，从确认财务和客户目标开始，平衡 计分卡着重于壹些为企业建立良好的、运营内部新程序。内部运营方面目标自然促成学习和成长方面 的目标，客户服务代表必须通过准确专业培训，使自己能够像专业顾问壹样为客户服务，且能够扩大 对新的数据业务的理解和知识性的交流。新技术的开发，能够提高客户对数据业务的应用，对员工激 励系统也能够更好提升员工对工作态度的主动性，之上这三
14、个方面新技术创新、有D效D培训、结合激励 D有D助于产生更多有技术特点的优秀员工，这些员工使内部运营目标得以实现。运用之上这种因果链的设置方法，将公司指定的企业战略发展目标设置成该公司平衡计分卡目标，然 后传达给公司各部门经理，再到员工，这使公司所有员工均知道他们应该为这些目标做些什么。于把 平衡计分卡目标下放到员工过程中，我们于绩效管理体系中包括了员工的能力发展目标，以便公司于 实现企业目标的过程中重视员工能力的发展。公司的能力模型仍包括了能够反映公司文化的核心价值 观。2、浮动薪资的设计经过反复的审核和多次修改，我们和客户壹起确定了部门和个人平衡计分卡，下壹步我们开始设定员 工的浮动薪资，
15、通常设定浮动薪资方式有俩种： 1、于固定工资的部分，抽出壹部分作为和员工绩效相挂钩的变动薪资， 2 、固定工资部分不变，专门划出壹部分资金，壹旦公司实现了壹或俩个特定目标， 就把这部分资金做为绩效奖励。于设计这个系统的时候，我们考虑了以下因素： 1.应拿出全部薪资的多少比例作为可变薪资？销售人员和管理人员的比例要有所不同。2. 可变薪资中应该有多大比例和公司、 部门、个人的绩效相连接？支付可变薪资是否要设定壹个下限？ 例如，如果公司没有实现壹定的目标，就没有可变薪资。3. 于公司、部门、个人三个层次上，分别有哪些关键绩效指标应该和可变薪资相连？请注意部门和个 人的指标根据员工主要职责的不同也有
16、所区别。4. 于设计浮动薪酬体系过程中，要考虑到团队合作的因素。例如，于奖励销售人员个人的时候，也能 够对销售团队作相应的奖励。5. 决定多长时间应该做壹次绩效考评，且根据考评结果颁发可变薪资。 把平衡计分卡和浮动薪资联系起来， 企业员工将会更多地关注部门的绩效， 员工于平时无形的工作中， 逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。3、IT 系统的运用平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具，可是有壹点需要注意，关键指标的考评数据的采 集，绩效工资的计算，这将带给考评领导小组非常大的工作量，甚至将影响员工的日常工作，为了解 决这壹问题，该企业决定使用我们公司于中国设计,为中国公司开发的壹套 eBSC 电子系统，该系统是基和 WEB
