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1、公司收购案例篇一：公司收购案例】就在几年前，并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。我们 只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。面对 大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购 之战，我们如隔岸观火。短短几年间，并购竞成了我国经济生活中 的一种。分享一些关于并购的案例，欢迎阅读!并购成功的案例1:海航集团并购allco金融集团飞机租赁业务 2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团 飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。澳大利亚新南威尔士州议会上 议长阿曼达法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国cm驻澳大利亚大使馆公使
2、衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执 行官王健及项目顾问巴拉特拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和界 近100位嘉宾出席。胡山总领事在仪式上致词。他海航集团成功收购allco金融集团飞机cm租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志， 表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合 作共赢的趋势日益加强。胡总领事希望这样有利于两国企业和人民 的合作成果越来越多。海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多cm元化、化的企业集团。总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受 此次金融危机冲击而于去年破产。经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司
3、香港升飞公司(hongkongaviationcompany) 以15亿 美元收购了该公司商用飞机租赁业务。此项目于2009年下半年分别tin获得中、澳两国政府批准。至此，中国四大航空公司均已在澳开展 业务。并购成功的案例2 :联想并购ibmpc 2004年12月8日，联想集团 在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加收购ibmpc部门。协议 内容包括联想获得ibmpc的和的全球业务，以及原ibmpc的研发中 心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿 使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think 的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。
4、联想在付出65亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了 ibm5亿美元的净负债，来自于ibm对供应商的欠款，对pc厂商 来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，想形成财务压力。 但对于手头上只有4亿美元现金的联想，就是必须的了。在2005年 3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用 作收购ibmpc业务。收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46% ，ibm18 。9% ，公 众流通股35。1%，其中ibm的股份为无投票权且3年内不得出售。 为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日 引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团 （texaspa
5、cificgroup） 泛大西洋集团（generalatlantic、新桥投资集团（newbridgecapitalllc分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元, 共3。5亿美元用于收购ibmpc业务之用。引入三大战略投资者之后，联想收购ibmpc业务的现金和股票也发 生了变化，改为8亿美元现金和4。5亿美元的股票。联想的股权也 随之发生了变化。联想控股持有27% ，公众股为35% ，职工股为 15%，ibm 持有13% ，三大战略投资者持有10%（3 。 5亿美元获得 7年后，联想或优先股持有人可随时赎回）。三大战略投资者入股后， 不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。并购成功
6、的案例3 :中航并购奥地利facc公司从中航工业收购的首 家海外航空制造企业奥地利face公司获悉，归于中航工业西飞旗下 之后，facc公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现 扭亏，而且再获波音、空客总额3亿美元的续约合同。中航工业首 家海外并购企业平稳度过磨合期。并购成功的案例4:美的收购埃及miraco公司32.5%股份2010年10月，美的电器以5748万美元收购美国联合技术公司间接持有的 埃及miraco公司32.5%股份。miraco公司主要生产销售家用空调、中央空调及冷链产品，占据埃 及家用空调、轻型商用空调与中央空调市场的主导地位。分析师认 为，通过此次股权收购，mir
7、aco公司将成为美的电器在非洲推广整 合资源的优质平台，美的电器将坐地埃及，同时辐射非洲、中东和 南欧，有助于提升公司在埃及和周边地区的成本竞争力。并购成功的案例5:国美并购永乐 2006年7月24日，传闻9天之 久的国美并购永乐案终于水落石出。国美电器和永乐电器发布称: 国美将以52.68亿港元以股票+现金的形式并购永乐，其中国美电 器将以0. 3247股自身股票置换1股永乐电器股票（1:3. 08的比例），国美电器还将为每1股永乐电器股票支付0. 1736港元（共4. 09亿港 元）现金。在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市，这是中国 家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经
8、过数月秘 密协商，终于走到一起。并购成功的案例6：强生并购大宝美国强生公司成立于1887 年，是 世界上规模较大的医疗卫生品及消费者产品公司之一。强生消费品 部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、品业务等。强生于 1985 年在 中国建立第一家合资企业，目前在中国的品牌包括强生婴儿、露得 清以及可伶可俐等。大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业， 始建于1958 年，1985 年转产。1997 年开始，以价格便宜量又足 的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺 得国内护肤类产品的销售冠军。2003 年在行业中大宝的市场份额是 17.79% ，远高于其他竞争对手。
9、2008 年，强生凭23 亿资金购买了大宝100% 的股份，获得了大宝的 所有权，强生与大宝二者同属化妆品系列。此次并购整合成功的关 键点在于：首先，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。也就是 说，强生买了一个 会赚钱的好孩子，即使不赚，也不可能赔本。其 次，大宝产品定位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，强 生主要产品定位中高端，渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠 道资源的互补融合。借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中 小城市及农村市场。第三，大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥 有 350 个商场专柜和 3000 多个超市专柜。如此庞大的终端资源，不 论是让大宝继续沿用，还是 曲线
10、变脸，铺上强生旗下其他品牌与产 品，都是一笔巨大的市场财富。第四，因为强生是全资收购大宝， 拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免 了各种可能的问题纠纷。第五，品牌整合至关重要，大宝品牌将继 续被保留。第六，人力资源整合方面，强生和大宝已经在员工安置 问题上达成了协议。强生已经承诺几年内不会辞退大宝现有人员， 并且拿出专款解决残疾员工的生活问题。并购成功的案例7:中国石油并购addax公司中国石油化工集团公 司18 日宣布，以每股 52.8加元的价格成功完成对 addax 公司的要 约收购，交易总金额达 83.2亿加元（约合75.6亿美元）。这是迄今为 止我国公司进行海外资
11、产收购最大一笔成功交易。中石化海外权益原油产量每年将因此增加约700 万吨，原油总产量 将因此增加16.7%。二季度数据显示，addax公司平均原油产量为14.3万桶/日，约合700万吨/年，其中尼日利亚的权益油占72.2% 。 根据初步开发方案设计，公司近期产量将达1000万吨/年以上。并购成功的案例8 :联想并购ibm pc联想并购ibm pc，时间： 2004年12月8日，并购模式：蛇吞象跨国并购。联想以12.5亿 美元并购ibm pc业务，其中包括向ibm支付6.5亿美元现金和价值 6亿美元的联想集团普通股（18.5%股份）同时承担ibm pc部门5 亿美元的资产负债。联想5年内无偿使
12、用ibm品牌。联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而ibm pc业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选 择剥离pc业务。并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞 争对手对ibm pc 老客户的游说;2并购后，供应链如何重构。最新挑 战：如何整合背景悬殊的企业团队和市场。典型： 1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人公司;2.把总部 移至美国，选用老外做ceo,实施本土化战略，很好地把握了经营 风险; 3先.采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。 前景预测：目前还算顺利,未来有喜有忧。看过并购成功的案例的人还看了：【篇二：公司收
13、购案例】象征太阳的光芒，只有走进太阳，才能吸取无穷的热量，只有经 过竞争的洗礼，才能百炼成钢；六个六，六六大顺”祝愿如意、 吉祥； 六个六,吉利一步一个台阶,不断超越,发展无止境； 六个六,中华优秀传统文化的底蕴才是吉利不断发展超越的精神源 泉；六个六，发展民族工业，走向世界，是吉利不舍不弃的追求;外圈深内圈蔚蓝”：象征广阔的天空,超越无止境,发展无止境； 蓝”：象征无垠的宇宙,超越无限,空间无限。国际上,金融风暴尚未走远,主要汽车市场近年来都呈萎缩态势, 未来即使企稳可期,但是回升乏力,在这样的国际环境中福特确实 没必要增加风险继续持有沃尔沃。 （4）沃尔沃历史使命已完成沃尔沃最大的卖点是安
14、全技术和环保技术。现在,沃尔沃的平台已经和 福特的平台完全融合在一起,对福特而言,沃尔沃的历史使命已经 完成,没必要再保留。福特选择吉利的原因（1）吉利的尊重福特是 美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者,吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部,保留沃尔沃单独的 运作体系,吉利不干涉沃尔沃的运营管理,高管团队给予保留,对 工会承诺不转移工厂和不裁员。李书福一直承诺要为沃尔沃保留更 多独立，这种尊重让福特对吉利产生了极大的好感，对收购的成功 起了不可估量的作用。（2）福特担心技术为竞争对手所用福特和沃 尔沃拥有大量共享技术和专利，由于担心技术为竞争对手所用，因 此福特并不热衷
15、于将沃尔沃出售给大型汽车集团，以免增强对手竞 争实力。从而吉利得以凭借不对福特构成威胁的优势收购沃尔沃。（3）取中中国车市场吉利背后的中国市场的确是块诱人的蛋糕，沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的 机遇就是借助中国市场，但中国有个政策：海外并购都要在发改委备案,不允许自相残杀。所以,沃尔沃 如果要选择中国,就只能选择吉利。【篇三：公司收购案例】2015 年1月至5月31 日，并购案例高达794 起；据不完全统计总 金额约为278 亿美元；其中有强强联手，也有冤家联姻。面对竞争 激烈的市场，从对手到走到一起成为合作伙伴，结合才是壮大自身 实力的最好方式。竞争越是激烈的行业，资本介入越深，最终能够
16、 扭转行业格局的，不是公司创始人、不是创始人老婆，而是资本。一、马云的手机梦：魅族目标国内前三，欲与苹果小米三分天下2 月 9 日早上，魅族创始人黄章在微博上写下这几个字：“事情算是 办好了”。从去年10 月开始就传得沸沸扬扬的阿里入股魅族一事终于公开：阿 里斥资5.9亿美元入股魅族，海通开元基金跟投6000 万美元。这是 魅族第一次引入战略投资者，也是阿里巴巴自上市以来金额最大的 一笔投资。在三家合作体系中，阿里提供底层服务，通过阿里云的大数据挖掘，制定智能平台的标准，打造一个智能云的底层系统，将api应用程 序编程接口）开放。魅族是阿里在此方面的第一个合作伙伴，魅族将 阿里的智能云平台和魅族自己的 flyme 系统打通，提供最适合阿里 智能云平台的手机产品。二、冤家变亲家：马云+马化腾，2015 年2月14 日情人节，滴滴与快的两家高调宣布在
