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1、1、 战略规划应该包括哪些部分？通俗而言，战略规划是战略制定的一个整体的过程。在此过程中应主要考虑如下几个方面：如何对变化着的条件如顾客需求、新的机会、竞争压力及其他威胁、企业活动组合等作出反应；如何配置资源资本投资、技术开发、人力资源协调等；如何在所参与的行业里进行竞争；在企业的每一个经营单位内，在主要职能领域和经营部门采取什么行动和方法，可以使整个经营单位形成一致而有力的战略力量，这些方面应该通过下面必要的分析工具、手段以及调研而完成。与战略目标相适应，可分为公司战略规划、经营战略规划、职能支持战略规划和运营战略规划等几个方面。而上述规划的过程，其实质也就是进行经营战略架构分析、内部因素分
2、析、外部环境分析、行业及市场竞争分析、产业结构分析与竞争战略、市场竞争的分析、市场调研、制定战略、SWOT分析、战略定位、特定战略制定、经营计划制定的过程。2、 制定战略规划时，如何保证符合单位实际情况和未来发展？战略规划的其实质是一个整体性的战略分析过程，一个企业通过战略规划而统筹确定最终的各类战略。正是规划中需要对内外部的SWOT、波士顿矩阵、市场调研等的具体深入的分析，才能确保规划的制定符合单位的实际情况和未来发展。3、战略规划如何落实？总的来说，战略方案的可操作性是战略实施的关键；公司除了制定战略规划，还应据此制定运营实施的方案如经营计划、预算及其相关的管理流程修订，还包括变革中的人员
3、设置、结构调整、资金分配等等进一步细化的方案，同时需要结合或拟定相关制度与规范来配合战略方针的贯彻与落实，制定战略规划效果评价标准与执行的考核标准。3、 如何定义核心流程？流程或过程是产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。国际标准化组织给出的侧重于质量管理方面正式定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。在企业中，流程可以理解为“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动”。之所以强调流程，原因在于挑战长期以来以职能为导向的管理模式。第二次世界大战后，人们对物质的需求增加非常迅速，企业规模不断扩大，要求有更严密、更复杂的控制体系，这样就产生了按
4、职能部门划分的金字塔型的层级组织机构。在这样的机构里，层级明确、责权清楚，便于企业扩大规模，便于控制和计划，员工只需短期的培训，便可迅速在该部门工作。但是，在劳动分工原则下，各个流程被分解为一连串的片段，在讲究时间效率的今天，其对企业发展造成的障碍日益明显。从新的角度认识流程企业实施以职能为导向的管理模式，往往关注部门内工作结果，各部门各自为政，势必造成各种内部矛盾，不利于企业组织目标的实现；而以流程为导向的管理模式，强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的。在流程中，所有部门均是为了完成目标任务中的一个节点，关注的是目标的实现，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度、以及
5、顾客满意程度等关键指标上产生巨大进步，最终提高企业整体竞争力。从根本上讲，流程思想旨在说明如何以最好的方式工作，即采用适当的技术做适当的事，准确地定位可以形成竞争优势的市场。我们以销售合同完成流程为例说明流程的特点：（1）每个流程都有输入和输出。合同要求是输入，输出则是交货给顾客和收款。（2）每个流程都有顾客外部顾客或内部顾客。（3）每个流程都有一个核心的处理对象，一个大的流程往往是实现一个对象的生命周期。例如，销售合同完成过程的核心处理对象是销售合同，整个过程是：从获取合同（诞生），到执行用户验收、付款，实现公司销售收入为止的全生命周期。（4）流程往往是跨职能部门的。销售合同完成流程可能经过
6、销售部门、采购部门、生产部门、财务部门。（5）一个流程的输入通常是其他流程的输出。在销售合同完成流程中，合同签定子流程的输出成为生产子流程的输入。界定核心流程流程的分类可以根据不同的原则进行，例如，按活动性质可分为运营过程（重复性的循环运行以完成企业的经营目标的过程。如合同完成过程、仓库管理过程等）、管理过程（完成包括计划、决策、目标制定、监控等过程）；按组织范围分为组织间的过程、职能间的过程和个人间的过程；按结构可分为串行过程、并行过程和反馈过程。在企业的实际的划分应当更注重于有效性，例如增值流程（核心流程）和非增值流程（辅助流程）等，以期更能反映流程的绩效特点，为流程再造或优化奠定基础。何
7、谓核心流程？核心流程是对组织价值创造有着关键作用的流程显然，核心流程为顾客传递价值，离开了顾客，任何流程都难以被认为是核心流程。向顾客提供产品和服务的流程被称为核心流程，其他流程则被称为辅助流程。 核心流程的定义是相对的，在一定程度上带有主观性，因为，首先，各个组织从事的行业和运作方式不同，在一个组织被定义为核心流程可能在另一个组织则被定义为辅助流程；其次，对核心流程的解释没有统一的术语和普遍的规则，甚至于同样的名称下可能代表着不同的含义；第三，在组织中的位置不同可能导致对核心流程识别的准则有差异。从概念和重要程度上看，识别核心流程不是一件轻而易举的事，但只要把握住核心流程的“核心”为顾客创造
8、价值，对核心流程的认识是可以得到准确和合理的。核心流程的数量因公司不同而不同，但并非公司规模越大核心流程就一定越多，因为所有公司在一些核心问题上都是一样的，都是通过产品或服务创新、顾客满意来实现公司的目标。弄清了我们通过哪些流程向顾客提供价值并界定了其范围后，一个核心流程事实上已经出现了雏形。这里的识别标准就是价值，不能我们认为某个流程重要就界定为核心流程，像遵守国家法律当然会被认为是重要的，但它并不能给顾客创造价值，所以没有理由将其作为核心流程。从成功进行了核心流程改进和管理工作的公司的案例来看，一个组织位于第一层次的核心流程数量一般都在48个之间。这里的第一层次是相对于流程的级别而言的，因
9、为我们可以对流程从大到小逐级分解，但随着分解层次的增加，核心流程的结构也会复杂化，管理流程的绩效效果可能也会作用降低。经验证明，将核心流程划分为两个层级子流程（高级流程）和详细作业流程是一个比较合适的选择。案例一：啤酒公司核心流程的界定啤酒业是中国近年来发生变化最为激烈的行业之一，资本运作和兼并成为主流，但由于有些啤酒公司仅仅将兼并作为扩大规模、提高市场占有率的手段，在匆忙兼并后没有从技术、质量上有效整合，甚至于简单采取贴牌生产方式，这预示着存在极大变数。在这一背景下，中国四大啤酒制造公司之一的某啤酒公司的核心流程可定义为：（1）战略管理流程中国啤酒业近年来形成了“南珠北燕，东青西蓝”的竞争局
10、面，但格局并不稳定，在中国加入WTO的背景下，外部的不确定性大大增加，公司战略管理流程在这样的竞争环境下更显重要。所以，关于确定公司方向的决策流程应成为流程管理的重点，目的是通过对外界环境的快速反应、为顾客创造价值确保和发展公司的战略地位。（2）与顾客有关的流程识别、理解和影响顾客的期望是啤酒业的关键流程所在，所以与顾客有关的流程位于公司的最前线，是连接顾客和公司的信息流渠道，承担着顾客管理、顾客满意度评价和改进、获取竞争对手市场信息的任务。显然，这一流程能够也必须为顾客创造价值。（3）价值链管理流程这一流程涉及到供应商、分销商、零售商，是公司物流、信息流、资金流的承载流程，应通过整合市场信息
11、和运营计划来实现资源的最佳配置。如果这一流程管理不善，不仅使公司资源浪费、资金状况出现问题，而且会导致传递到顾客的价值降低，因为啤酒的时间性要求很强，运输等因素也会影响质量，物流成本加大也可能部分被转移到顾客身上。（4）产品实现流程啤酒的品牌影响力是重要的，但它不同于可口可乐、百事可乐的口味一贯性就是品牌的力量，啤酒的产品创新也是品牌力量的一部分，毕竟中国的啤酒市场的大发展仅仅是最近十几年的事。提供顾客喜欢的创新产品就等于为顾客创造价值。另一方面，产品的质量保证，满足市场的生产速度等也是保证顾客价值的一部分，顾客对公司内部运作没有多少兴趣，但要求准时、保证质量地提供产品。案例二：矿业公司核心流
12、程的界定一家正筹备上市的矿业公司，其产品就是高品位铁矿。由于是资源型公司，每年的产量是相对稳定的，现有生产能力可以满足要求向客户供应产品考虑客户和矿山资源保护性开采的双重要求，其核心流程主要为：（1）顾客需求识别和满足流程该公司的真正竞争对手实际上是远在巴西、澳大利亚的矿业公司，而影响竞争对手的最大因素是石油价格看起来似乎并不关联，但由于进口铁矿的价格的重要因素是运价，而运价受石油价格左右，石油价格的波动直接影响着顾客定货行为。此外，顾客的销售计划和生产计划能提供原材料类别需求信息。及时掌握顾客有关的信息并迅速提出满足顾客需求的方案是公司的核心流程之一；（2）采矿流程矿石质量直接影响着产品即精
13、矿质量，也影响到资源利用和环境保护问题，是为顾客创造经济和社会价值的核心流程，对铁矿资源的准确评估、识别、分类和开采是公司当前和长期发展的主要因素；（3）选矿流程顾客要求的不同类型产品在选矿流程上实现，而回收率、选矿成本等都会直接影响着顾客所得到的价值的质量和成本，同样的矿石在不同的选矿厂或者不同的运作模式都会产出不同质量和利用率的精矿；（4）运输和交付流程，由于运输过程中存在着诸多影响因素，推迟交货或质量有问题或数量不足会影响顾客的生产，提前交货也可能会增加顾客的负担，一个完善的运输和交付流程有利于增加为顾客创造附加价值，特别是运输实行外包的情况下，没有一个有效可行的管理规则将会因减少顾客价
14、值而使公司的信誉和利益受损。实际上，仅仅从名称上不足以准确描述核心流程的全部内涵，因为所有的公司都存在着相差不多的几个关键流程，但其内容则相去甚远。同样是和顾客有关的流程，啤酒公司所要做的和自来水公司所要做的就根本不同，前者涉及的信息量、所需的手段和知识远远超过后者；同样是价值链管理流程，报业发行公司和汽车制造商的区别是巨大的，前者对供应商报社的管理是没有多少余地的，仅仅是提供调查数据和办报建议，而后者则可以纳入自己的管理体系。因此，对核心流程的描述远重要于流程的称谓。认清辅助流程由于核心流程被定义为能为顾客带来价值的流程，所以并不代表一个组织的全部流程。在上述例子中，我们没有看到习惯上被认为
15、非常重要的管理流程、财务流程、人力资源管理流程等，因为这些流程实际上是辅助流程，它们必须围绕核心流程而设计，否则，没有在顾客那里体现价值，再好的管理和再好的财务状况也不会持久，因为我们的全部财富都是为顾客创造价值的回报。辅助流程不是不需要，但它应围绕者核心流程设计或优化。辅助流程不是不需要的流程，但应围绕核心流程而存在。主要的辅助流程可能有：（1）资金获取流程，为组织开展业务和实施战略提供资金资源。很多人将资金有关流程定义在核心流程的范围，但对公司重要是一回事，能否为顾客创造价值则是另一回事；（2）预算流程，规划资金分配，使资源得以有效运用；（3）信息系统流程，传输和处理有关数据，以此提高工作
16、效率和准确度，减少人为因素造成的失误；（4）绩效管理流程，对公司、部门、流程和个人创造的价值或工作的执行情况进行评估和促进改进；（5）人力资源管理流程，招聘、解雇、培训员工以满足要求。对核心流程进行界定时，可能我们以职能分类的观点已在脑海中深深扎根，当要改变工作流程的内容和价值传递活动的分类方法时，我们会感到有点陌生。只要在界定核心流程时记住以下几个原则，便可很好的利用流程管理思想为企业带来效益： （1）要以能够直接增加顾客价值的活动为中心：在界定核心流程时可兼顾辅助流程，但列出的流程清单应是那些可以推动公司成功的事情； （2）要站在一个较高的层次上：如果陷进太多细节中，将失去全景视角； （3）要吸收不同的成员来做核心流程的界定，可以重新审视公司的业务如何运作。4-1、核心流程：
