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4、励子喉谐软洒平衡记分卡如何在业绩管理中运用？关键业绩指标体系的设计流程聂蛟为什么引入关键绩效指标目前中国企业采用的绩效考核指标一般包括以下类别：外部关注指标；投资者关注指标：比如：每股收益、市盈率、每股价格、每股净资产；政府关注指标：比如国有资产保值增值率、年度税金等。内部管理指标财务指标：比如销售利润率、ROE、ROA等；非财务指标：比如市场占有率、人员流动率、合同完成情况等。我们似乎有了非常良好的完整的指标体系来维护我们的绩效和反映我们绩效改进情况，但是我们却发现所有的指标都是独立、割裂的，没有和公司的战略目标结合起来，也没有有效的支撑公司的战略目标。我们想一想，这样的指标体系能够给我们什
5、么样的启示和帮助呢？这些责备能够帮助公司在未来的市场竞争中取得竞争优势吗？正如一位财务分析师认为：很多公司都建立了比较完善的财务分析体系和考核指标，但没有任何的指标体系的建立是和公司战略和经营计划密切联系在一起的，我们如何利用该信息资源来支撑我们的战略发展和监控我们的内部运作效率。我们希望拥有一套能够和公司战略结合的绩效指标体系并采用比较直观和简洁的方式来进行表达。关键业绩指标指导公司业绩管理关键绩效指标和公司战略联系在现代西方的公司管理过程中，已经对战略管理提到了非常高的地位。战略管理对中国中小企业提升市场竞争能力、拓展市场规模和整合内部资源和信息、维持公司长期可持续的发展以及未来进行多元化
6、和集团化的运作具有非常重要的意义。从以上图形我们可以清晰的看到中国中小民营企业的成长轨迹，从最初的创业、成长、成熟、到最终衰退的过程。在该过程中我们如何避免中小企业走到我们不希望看到的局面和能够及时的监控企业发展的各个阶段并对各个阶段的运作进行监控和反映是我们引入关键绩效指标体系的初衷，也是帮助企业建立系统的反映公司战略运作和将公司战略远景和战略目标和日常的策略结合起来的纽带。关键绩效指标（Key Performance indictor）是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措
7、施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。在进行关键绩效指标体系设计过程中，我们一般将企业绩效分为以下几个方面：财务绩效（finance）；内部运营(internal operational process)；学习及成长(study and innovation)；满足客户需求(satisfied necessary of customer)。在设计过程绩效指标过程中，我们需要关注合理的平衡及满足：前瞻性 滞后性外部内部各个方面对绩效指标的要求。在进行绩效指标体系设计过程中，我们一般使用平衡记分卡的管理工具来进行该项工作。平衡计分卡在西方的兴起：最初平衡计分卡是作为绩效评估的工具运用于绩效评估过
8、程中，但以后逐渐变化为战略和策略结合的管理工具，并取得了良好的实务效果。哈佛大学教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司总裁David Norton 于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的组织未来之绩效评估制度研究计划 计划完成后二位负责人于1993年及1996年在哈佛管理评论发表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”两篇文章，引起广大回响 近几年来平衡计分卡逐渐在实务界导
9、入并获致相当之成效，发展至今，平衡计分卡已不再是一种绩效评估制度而已，甚至已成为相当有用之策略性管理制度。哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一。美国财经杂志(Fortune)一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡。平衡计分卡简介平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF）（依据公司价值链来分析各个价值增值过程的关键成功因素），并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。平衡记分卡是我们在制订关键绩效指标时可以采用的非常有用的工具
10、。为何称为平衡呢？从三个角度来观察：1）外部衡量及内部衡量之间的平衡，其中外部衡量强调财务面及顾客面，而内部衡量强调内部企业流程及学习和成长面。2）结果面衡量及未来面衡量。3）主观面衡量及客观面衡量之间平衡。注释：关键成功因素：在影响公司战略目标实现过程在中的起到比较重要作用及重大影响的因素，如果该因素发生变化将会造成公司战略目标实现的可能性降低。平衡计分卡一般分为四个方面：内部流程；财务；学习和成长客户满意从下图可以清晰的展现各个方面的联系：关键绩效指标设计流程可以将设计关键绩效指标的流程综合分解以下几步：1. 确认公司战略及战略目标；2. 依据战略目标确认关键成功因素（CSF）；3. 依据
11、关键成功因素确认公司的绩效指标；4. 采用必要技术方法确认关键绩效指标（KPI）；5. 对于价值链的各个部分采用平衡记分卡的方法循环进行，确认各个业务功能及流程的关键绩效指标；6. 形成整个公司的关键绩效指标体系的管理报告文件体系；7. 持续的管理报告和业绩改进；8. 对关键绩效指标体系的持续回顾及改进。设计关键绩效指标的基本原则：促进股东价值 在企业运作过程中，我们强调促进股东价值的最大化体现。在中国，大多数的中小民营企业处于成长期和创业期，如何进行更多的原始积累和资本积聚是非常重要的。在关键绩效指标的设计中，我们也要求满足股东利益的最大化。与战略密切相连，得到合理的平衡，例如;财务, 流程
12、, 客户和人员/创新内部和外部前瞻性和滞后性公司内部的统一性设计一份单一的文档，用一整套指标来反映公司绩效情况；文档要求简洁，与公司信息系统相联系，以备查询细节；数量较少在设计关键绩效指标体系过程中，需要关注采用标准的表格及文档来进行，避免在设计 及使用过程中造成信息的不对称；简单并且容易让人理解具体应用：在进行关键绩效指标建立过程中，我们需要利用该模式进行关键绩效指标的平衡性测试：我们的平衡性分析从以下方面进行：流程外部因素内部因素现状利用该坐标图进行平衡测试，分为：外部流程内部流程外部现状影响内部现状影响实际上是利用该坐标图对所有的指标进行分类确认，确认对公司不同领域的影响及我们可以进行是
13、否进行重点关注的理由。全文完论作业成本法，平衡记分卡和经济增加值的关系方厚政本文介绍了作业成本法（ABC），平衡记分卡（BSC）和经济增加值（EVA）这三种现代公司业绩评价和管理的重要工具。对ABC，BSC和EVA是相互排斥的还是可以在为一家公司同时采用？这一问题进行了深入研究，结论为三者是互补的关系：ABC和BSC为公司经营者提供有用的信息，帮助他们做出创造价值的决策；EVA提供决策方法和业绩评价标准以及激励基础，促使经营者去创造更多的价值。一、作业成本法“作业”是指工厂中一个特殊团队（成本中心、某一产品或部门）重复执行的任务。在实际生产中可能出现的作业类型有：起动准备、购货订单、设备维修、
14、材料处理、材料采购、质量监督、生产计划、工程设计变更等。“作业”也被广泛地用于保险、非营利组织以及公司营销部门。作业成本法（ABC），是一种新的产品成本计算方法，按作业归集并分配产品成本，实现了间接费用分配的突破。（一）作业成本法的计算步骤作业成本系统的建立要从分析工厂各支持部门产生成本的动因入手，然后对作业恰当分类。作业按成本动因分为四类：每单位产品都要执行的作业；服务于每批产品的作业，如产品检验；服务于某一型号或式样的产品的作业，如产品设计；服务于整个工厂的作业如行政管理。当然，还可以进一步对作业类别进行细分。作业成本法计算步骤分两步：第一步：归集成本。要求建立制造费用的不同“成本池”，池
15、内成本的性质应该是同一的，即归集在同一成本池的不同成本是由相同的成本动因引起的，相关作业应属于同一类别。在建立成本池时需确认制造费用的主要作业，所以确认与生产后勤援助功能有关的所有作业是这项工作的起点。 第二步：分配成本。首先分别计算不同成本动因的单位成本，然后再根据相关数据求得各产品总成本和单位成本。（二）作业成本法的优点传统完全成本法以直接人工和直接材料成本作为制造费用的分配基础，从而可能产生误导性或不准确的产品成本，尤其当一个工厂生产多种产品，且产品之间产量不等、复杂程度差别较大时，这种情况更为明显。作业成本法恰当地确定成本动因，按作业归集并分配产品成本，提高了产品成本的准确性，因为：（1）作业成本法增加了归集间接制造费用的成本池数量。成本池的增加，一方面使 成本归集渠道多样化，另一方面有利于成本分配的精确。 （2）作业成本法改变了将间接制造费用分配到各种产品或产品线中去的标准。以导致成本产生的成本动因作为间接计入费用的分配标准。这可以说是作业成本法区别于现行方法的一大特点。 （三） 作业成本法的应用和局限作业成本法特别适用那些间接制造费用比重大，内部转移价格复杂的企业。利用作业成本系统提供的信息，企业可以对生产流程加以改进，以降
