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1、精选优质文档-倾情为你奉上摘 要现阶段我国的工程项目管理者，对于设计阶段以及该阶段的进度控制并没有给予足够的重视。多数工程项目只是将设计阶段简单地全权委托给设计单位，管理者并不对设计阶段的进度控制实施提前的分析和控制；设计阶段的监理基本形同虚设，尽管理论上认可开展设计监理的必要性，但在实践中对设计阶段的监理还很薄弱，甚至直接将其忽略。 本文将工程项目进度控制的研究立足点放在工程项目设计阶段，针对设计阶段的特点，运用管理学的基本原理，采取定性与定量分析相结合的方法，对影响设计阶段进度控制的因素进行深入分析，并针对影响因素的产生，从业主、设计单位、监理三方综合研究进度控制，力求为设计阶段进度控制的
2、顺利进行提供一些切实可行的方法。关键词：设计阶段 进度控制 因素分析专心-专注-专业目 录第一章 绪 论1.1研究背景与意义随着我国经济发展的日益增长，建设项目的数量和规模逐年增加，同时要求施工工期越来越短，项目进度管理作为工程进度控制中的重要环境显得尤为重要。国外对项目进度控制管理已经有几十年的历史了。美国的H. L. Gantt 在二战间所创造的甘特图至今仍是工程建设项目进度控制管理中最常用的方法之一。但是甘特图不能明确地表明任务间的关系，也不能反映出任务拖延或者资源调配的问题。1956 年，美国杜邦公司为了管理公司内部不同业务部门的工作，研制了关键路径法CPM(Critical Path
3、 Method) ，这一数学模型根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期，并标识哪些任务是关键任务，项目的进度监管只需对这些关键任务的进度进行重点监控，就基本可以保证项目的如期完成。使用结果表明，用确定的工期比其它方法确定的工期缩短两个月，且不需另外增加费用。1958 年，美国海军特种计划局开发了PERT ( Plan E2 valuation and Review Technique) 技术研制北极星导弹研制计划，使原计划10 年的工期缩短为8 年，成本控制方面取得显著效果。近年来，在网络计划领域一直都非常热门的研究课题就是资源约束下的项目计划问题RCPSP ( Resource Co
4、n2st rained Project Scheduling Problem) 。Stinson (1978) 给出了对可再生资源约束下活动不可中断的工期优化单一模式RCPSP 问题的整数规划模型，之后相当大一部分工作集中在此类模型的解法上。国外对项目进度监控的另一个热门研究领域的是建设项目实际进度与计划进度的比较方法。经过多人的不懈努力，甘特图、S 曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较法这四种比较方法已较为成熟，在各种建设项目的进度识别活动中得到了广泛的应用。我国国内的建设项目监控管理研究起步较晚，很长一段时间里，主要是对西方一些相关理论的学习和消化。近年来，随着我国科研水平的迅速提升，国内的研
5、究者在建设项目的监控管理方面的研究也取得了优异的成绩。在熟练掌握CRM ，PERTZ 这些基本的项目进度分析方法后，国内的研究人员也积极投入到了资源约束下的现金流优化进度计划问题的研究中，郭阳等人给出了这类问题的数学模型，并相应地进行了算法研究。国内的一些研究者还对作业活动时间的不确定性进行了深入的研究，王亚平基于模糊理论，提出了模糊弧长的概念，采用模糊数来表达，定义了相关的模糊可能期、模糊限制期、模糊浮动期和模糊总边界，并构造了有向模糊网络图，胡志根则采用了模糊三角数来表示作业活动时间。杨应玖提出用灰量(灰数) 表达作业活动时间，构成了灰色网络计划图，这些都从一个方面表达了网络计划的不确定性
6、，对CPM 进行改造，具有一定的理论价值。2000年赵克勤提出了用a + bi + co 型联系数来表示作业活动时间，这里的a + bi + co 型联系数脱胎于集对分析联系度。在联系度定义下，a 称为所论两个集合的同一度，c 称为所论两个集合的对立度，b 称为所论两个集合的差异度。j 为对立度的系数，一般情况下I = - 1 。I 是差异度b 的系数，在 - 1 ，1 区间内视不同情况取值。a 、b、c 要求满足归一化，即有a + b + c = 1 。引进a + bi + co 型联系数可以较客观地对工程实施中出现的工期波动和遇到的反常情况进行定量描述，从而为进一步研究网络计划的实施和优化
7、控制提供必要的数据和信息。此外，许庆瑞提出的新产品组合管理研究，王先甲将博弈论的思想引入到工程进度控制管理的活动中，建立了工程进度协调的合作对策模型，并利用Shapley 值方法对合作利益进行分配。实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的现代化，这是项目进度管理发展的必然趋势。在管理理念和管理方法的提升上，项目进度管理有很大的发展空间。最近涌现了一些先进的管理思想，如TOC(制约因素理论、约束管理) 强调，通过发现项目实施中影响项目实施的关键因素，来对项目进行系统管理。它强调全局思维，主张使用项目整体时间机制，进而缩短项目时间。在关键链中引入项目缓冲器( Project
8、 Buffer) 是TOC 在项目计划中的一个很好的应用。知识管理应用到项目进度管理后，提出了ES(知识信息加工处理系统) ，如上海交大的ESCOD、Stone &Webster 公司的Unit Commitment Advisor 等，但是ES 本身也具有设计知识获取的“瓶颈”和推理能力弱的缺陷，目前在项目进度管理中ES 局限于某些类型的项目或者项目进度管理中的某些方面，达到规范化和体系化的应用还有待进一步的发展。柔性管理是指在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，不断重组人力和技术资源，获得竞争优势和利润的一种管理思想，但对它的研究还处于起步阶段。随着计算机技术在项目进度管
9、理应用领域向深度和广度发展，其研究趋势主要体现在项目进度管理的智能化、集成化、实时化和网络化。智能方法尤其是计算智能方法在模式识别、组合优化、模糊控制和决策等应用领域内发挥了强大的作用。计算机模拟技术是项目进度管理建模的另一种方法，其模拟建模技术的优越性在于它的灵活性，能够建立更加精确的和时间上动态的模型，最近计算机模拟模型着重于解决项目进度管理中的离散型问题。现在国际互联网络( Internet) 的发展也为网络计划技术的应用带来了机会，目前利用CAD 和GIS实现项目进度的实时化计划和监控，以及项目进度的集成化、网络化管理，已经成为项目管理的前沿课题。我国对项目管理系统的研究和行业实践起步
10、较晚，真正称得上项目管理开始的是利用世界银行贷款的发电项目云南鲁布革水电站。之后，我国的小浪底工程、三峡工程以及其它大型工程项目也获得了成功。在项目工程进度管理方面我国从年代中期由华罗庚教授引进网络计划技术推广至今已有多年，在部分跨地区的大型建筑企业集团和大型项目中得到了较好的应用，取得了良好的经济效益和社会效益。然而，这种科学的工程进度计划编制技术在大量的地方建筑企业中的应用状况却并不令人乐观。因此研究如何突破以往进度管理保证成本指标的情况下进行进度计划的编制和动态控制，使企业在完成工期的同时能够实现利润指标，就显得尤为重要。随着我国经济发展需求的日益增长，建设项目的数量和规模逐年递增，同时
11、要求施工工期越来越短。建设工程的进度控制工作作为工程管理工作中的重要环节，将直接决定工程自身能否顺利建设，关系到施工单位的声誉与利益。工程项目管理中的三大控制，即工程质量控制、进度控制与投资指标控制，是提高工程项目管理水平和效率、节省工程投资造价、缩短建设周期、提高工程质量的重要保证。因此，对建设工程的施工进度控制的探索和研究，无论对建设单位还是对施工单位而言，都具有十分重要的意义。1.2设计阶段项目进度管理的研究工程项目进度控制问题经过多年研究，国内外至今已经发展出了一套比较系统的分析、控制模式，然而对于工程项目设计阶段的研究工作却较少涉及.设计阶段作为整个工程项目的基础，这一阶段的进度与质
12、量控制对整个工程项目的进度有着至关重要的影响.然而在中国，由于受传统的管理思想与行为的影响，许多工程项目管理人员对于设计阶段的进度管理盲目而随意，对于工程设计阶段进度控制的研究工作重视不足，工程设计阶段的项目进度影响因素的分析与控制研究较少.因此，加强工程设计阶段的进度影响因素分析与控制研究就显得非常重要了。第二章 项目管理2.1工程设计项目管理建设项目设计阶段是项目全寿命周期中非常重要的一个环节，它是在前期策划和设计准备阶段的基础上，通过设计文件将项目定义和策划的主要内容予以具体化和明确化，并是下阶段建设的具体指导性依据。设计阶段项目管理的核心并不是对设计单位工作进行监督。而是通过建立一套沟
13、通、交流与协作的系统化管理制度，帮助业主和设计方去解决设计阶段中，设计单位与业主（建设单位）、政府有关建设主管部门、承包商以及其它项目参与方的组织、沟通和协作问题，实现建设项目建设的艺术、经济、技术和社会效益的平衡。图2.1 设计阶段的项目管理类型2.2 设计项目管理工作内容工程设计是建设项目生命期中的一个重要阶段 ，是建设项目进行整体规划和具体实施意图的重要过程 ，是科学技术转化为生产力的纽带 ，是处理技术与经济关系的关键性环节 ，是确定与控制工程造价的重点阶段。工程设计是否经济与合理 ，对工程建设项目造价的确定与控制具有十分重要的意义。设计阶段的项目管理的信息管理制度，不仅与业主、项目管理
14、单位有关，它还与设计阶段中有关的主要单位均有很大的关联，如设计单位、施工单位、建设监理单位等。信息管理制度的建立，对于各方的信息传递进行了必要的规定，不仅便于工程的顺利进行，还能督促各方对建设项目实施过程中信息的分类、整理、收集、传递进行规范化和科学化。2.2项目时间管理项目时间管理又叫工期管理或者进度管理，是指在项目的进度过程中，为了确保项目在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排进行的管理过程。项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。具体分为：里程碑计划、实施计划、项目进展计划。每一种项目计划都是为完成一个项目管理工作而安排的具
15、体内容。一个成功的项目管理是在有组织的人员和团体的基础上展开的，涉及到制订要完成的目标和工作，以及为保证工作得以实施而提供领导支持和指导。项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明，并且通过精心策划的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预期付诸实施。项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。在项目管理过程中，项目计划和控制是非常重要的一个环节，良好的项目计划能同时对项目进度、质量和投资起到很好的控制作用，失败的项目计划则有可能带来混乱、失控甚至项目的最终失败。在项目计划的过程中，人们往往会求助于WBS方法进行项目工作任务的分解。在此基础之上再进行时间资源的估算、进度估计，最后形成项目的成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，获得的结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。对大型项目而言，确定项目
