人力资源总监面试题.docx

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1、人力资源总监面试题一、如何实现人力资源战略合作伙伴的角色定位？全球化、技术进步、花销者的变化，都给企业带来新的挑战。面对新的挑战，企业必定成立高效的组织，而人力资源部门就是帮助企业创办、保护组织能力的部门。 HR 部门要真切成为企业的战略合作伙伴， 从服务供应者向价值创办者转变。 必定从以下四方面找到创新点，以此来指导自己的思想模式、业务定位、能力提升，渐渐实现转型。知行合一，一步步行家动中成长。（一）调整重心，准备转变。HR 部门大多数时间用于平常性事务的协调停办理，没有时间来研究和展望、解析、制定计划来解决企业的根本问题，使得 HR 部门背叛了战略合作伙伴的轨道。要真切实现角色的转变，要求

2、HR 部门自己要懂得重点管理的原则，对平常势件能授权则授权，而把大部精力放在认识企业的经营情况、影响业绩的原因研究、人力资源规划拟定等重点工作之上。其次， HR 部门将自己的职能不过定位于HR 角色，对企业的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特色缺乏明确的认识，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和全局观。从以上解析能够看出，HR 部门要真切成为企业的战略合作伙伴，需要老板和 HR 们第一要转变看法， 即从战略、 文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真切缩短角色转变的进度。（二）找准客户，满足需求。一般来说， 人力资源部门的顾客有

3、三类：第一是企业的老板，他们希望获取思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划；第二类顾客是企业的直线经理，HR 需要认识他们的业务特色、业务结构及所处的环境、背景，供应有针对性的服务；理解直线经理需求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提升直线经理的招聘效率，能够经过成立职工的素质能力模型并将其行为化为其供应便于操作的标准；倾听他们心中的建议和建议， 采用科学的方法及文化开导等方法来解决；参加到详尽的业务部门中去，解析人力资源管理情况，指导睁开人力般配等工作。总之，经过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真切的合作伙伴。第三类顾客是企业的职工，

4、 他们希望获取友善的工作气氛、 拥有竞争力的、 相对公正的酬金、公正的晋升机遇、优秀的职业发展机遇以及在发展方面的专业化和系统化的服务。HR 部门只有在正确鉴别客户和需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。（三）加强能力，填充差距。依照前面解析能够看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不但要掌握详尽的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且重点在于如何把这些详尽技术、方法与组织的战略拟定和实现有机结合起来，也许从组织战略的角度来组织和推行这些工作。只有经过学习和实践赶忙填充自己在以上两个方面的不足，才能准确认识或解读客户的需求，知道

5、客户的问题发生在哪里，尔后运用专业知识供应解决方案或者给他们供应专业建议。（四）改变工作方式，实现转变。长远以来， 人力资源部门总是在充当一个被动反响的角色，诸如人力资源管理改革由高 / 层向人力资源部门提出、 职工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上至老板， 下到职工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在本质的工作中间，不但要充当药房 的角色，更重要的是要充当 医生 的角色为客户 开处方 ，而且还要与客户一起进行专家会诊 .在前面销售经理的例子中间，当接到销售经理反响的信息后，第一要与销售经理一起解析士气不高的根根源因， 比方有可能是近来企业产品或品牌竞争力下降以致职工压力加大又无力

6、解决造成业绩下降所致； 有可能是企业产品不能够满足客户要求，而销售人员反响此后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理手下的能力不好，使职工感觉部门气氛不适； 也有可能是企业新推行的业绩薪水政策重视于激励团队绩效，使个人业绩优秀的职工感觉不公正等，经过全面的检查和诊断此后，不但能够找出其中属于人力资源范畴的原因， 而且还可以够向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、 产品改进、 售后服务、职工激励等诸多方面的建议，经过管理层协调将问题攻下，在这一过程中表现战略合作伙伴的重要作用。综上所述， 成为企业的战略合作伙伴， 不但需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法

7、和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动向、组织改革等相关知识。才有能力成为企业真切的战略合作伙伴。二、 面对行业高素质人才的紧缺，如何做到优秀人才的有效保留和管理？所谓优秀人才， 不同样企业有不同样的标准，通用的看法是指那些可连续性地创办价值和业绩，能够不断提升个人能力， 与企业发展相切合， 同时能够共享个人才干， 带领或影响团队，并在可预示的未来，个人的价值观、职业兴趣与企业事业相一致的职工。随着市场竞争的日益激烈，拥有优秀的综合能力和优势资源者的高额回报与利益表现比过去任何时候都能冲击和诱惑人心。各种层次的人才都在不断进行 “充电 ”、冲高、求变，以谋求更有利、更主动的 “职场势

8、能 ”。企业只有积极采用措施，掌握对优秀人才的主动权，才能有效实现优秀人才的长远服务，保证企业健康发展。第一、依照2/8 原则，优势资源倾向优秀人才企业的资源是有限的，每年所获取的利润不但要投入到再发展中间，也要及时分配到人力资源的投入上。正由于资源的有限性，才要讲投入产出比，依照对人才的谈论结果，般配不同样的利益分配。 一般而言， 我们主若是将投入到人力资源利润的80%用于企业20% 30%的人才。 但在优势资源倾斜的同时，也要保持适当的内部竞争。对于企业中能够进行竞争的职务和岗位，必然要进行比较和竞争，减少每个岗位的不能取代性，增加岗位的适当轮换。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的。其

9、次、及时恩赐优秀人才优秀经济回报和发展机遇及时的奖励胜过无数花言巧语， 毕竟这是个现实的经济社会。 自然， 这要求企业拥有很强的发展与盈余能力。 企业拥有务实精神的创新经常能够获取比较丰厚的回报， 牢固企业的优势人才队伍。 对于经济奖励， 对照较而言， 及时比数量更为重要 （尽管数量也不能忽视） 。对于发展机遇也许试一试机遇， 诚然企业可能会为此付出一些代价， 但成功的几率还是特别大的。第三、个性化精神奖励除一些一般化的福利奖励外，企业也要看重精神上的激励和慰问。毕竟， 现在是追求经 利益的社会，此 ，真 就 得更为珍 。因此， 励也要有企 自己的个性化特色，才能激 工 生 自内心的震撼。比方

10、， 于企业的重要骨干， 高 在没有 先知会其自己的情况下， 认识其家庭或父亲母亲的困 ， 并 予必然程度的解决， 种 有深邃感情的激励比金 更能触 人心。 从人力 源的角度考 ， 只要专心去关心 工， 有各式各 的方法来体 。比方， 一封老 名的慰 信和礼金， 一束 有全体 工 名的寿辰祝 花 ， 一个承 全体 工祝福的 VCR 第四、成立利益共同体和 期利益分享 划 于企 所 定的可 期 展的 秀人才， 企业高 必然要以 广的胸 来接 ， 并成立 期利益分享 划和利益共同体，同 也要包括必然的退出体系。通 种 期利益与 共享的体系，提升重要 工的跳槽壁 ；而通 必然的退出机制，也从别的一个角

11、度保持了 的 劣汰法 。 如 工虚 持股 划和骨干人 的期股分 划等，就是很好的体系。第五、 展接班人和人才梯 划 展接班人， 是企 每个管理者的一个关 指 。接班人必 接受必然的核查并通 后， 才能作 其栽种者的 。因此，企业每个重要 位，或 以短期培养的 期 才 位，都随 伴有1 2 个接班人。别的，依照企 力，保持必然的人才梯 。 就需要在企 的人才培 和开 方面，必 投入大量 源来 施。通 些人才的“雁 ”形般配，能够形成及 位， 于那些 秀而又拥有 分差异化个性的人才，企业能够降低 他 的依 性，保持 秀人才的 和主 。第六、始 保持必然 力，使企 据有 人才的可控地位从心理学和人性

12、的角度来看，当一个人在加入企 初期， 没有适 企 ，或企 其拥有必然的 力 ， 他自己的主 离 意愿其实不 烈。 当他适 了企 ， 获取企 的不断 足后， 所碰到的 力也在逐 淡化， 其个人欲望的高速膨 与 企 的不 足感成正比， 候的个人不 定感最 烈。因此， 于任何人，都要 他 行 估和反 ， 因 任何人都有必然的弊端。企 在 予他 相 回 的同 ，的 ， 保持必然的裁汰和 力。成必然矛盾，因此必 慎 之。保持自然所 的适当，并没有 成答案可循，追求。必 他认识到自己的弊端和其他 秀人才在 方面 力的成立， 经常与接班人培养或人才梯 培养等形“适当 ” 力，能够 秀人才戒 戒躁，清醒 。属

13、于管理中的 “ ”部分，是人力 源管理的不断第七、 展是硬道理再好的技巧和 法、 理念，如没有企 的 展和 新， 是无法解决保持与 造人才 个 的。要 主 、 极的 “留人 ”体系，必 不断 造人才，使企 有 大的生计能力和 展能力。 因此， 人才培养和保持与企 生计和 展是一个互 循 程， 只有企 能 生计，人才才能保持。 展中的 ，只有在 展中获取解决。保留和管理 秀人才在企 管理中是个系 工程，既要具 足 吸引力的外面条件，也要 造出合适 展的内部条件，只有 才能切 做到保留和管理 秀人才。三、如何提升和加强者力资源队伍的建设？人是生产力诸因素中最积极、最活跃的 “第一资源因素”，在全球

14、经济一体化和知识经济蓬勃发展的今天， 在主义市场经济中不断调整其发展思路与竞争策略， 以人力资源能力竞争为主的态势更为明显，人力资源能力建设在发展中的地位愈发重要。可是，现实中诚然多数能认识到能力建设在人力资源工作中的极端重要性，但在实践中却也存在着诸多漏洞。其中，重视专业技术人才能力培养，却忽视人力资源者队伍自己能力建设的问题较为明显。本质上，专业人才能力建设在很大程度上取决于人力资源者自己的能力及水平。而且人力资源者自己特色及其工作性质也决定了加强者力资源者队伍能力建设对于组织战略目标的实现拥有决定性作用。因此，在加强核心竞争力和人力资源能力建设的过程中，必定高度重视人力资源者队伍能力建设的问题。如何提升人力资源者队伍能力， 加强者力资源者队伍能力建设呢？我认为能够从以下几点着手，并以此来推动人力资源者队伍能力建设。（一）高层领导要高度重视人力资源者队伍能力建设组织行为学表示，组织的长远发展在很大程度上取决于高层领导。现在， 多数都把人力资源提升到战略合作伙伴的高