团队绩效的考评(经典).docx

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1、概述团队绩效(Team Performance)由于研究者的研究目的不同，对团队绩 效概念的界定也就不同。下面是几种具有代表性的观点：Hackman( 1987) 和Sundstrom( 1990)对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预 定目标的实际结果，主要包括三个方面：团队生产的产量(数量、质量、速度、 顾客满意度等)；团队对其成员的影响(结果)；提高团队工作能力，以便 将来更有效地工作。在至今众多的有关团队绩效的研究中，Nalder( 1990). Guzzo & Shea ( 1992 )等关于团队绩效的定义最为流行。Nalder ( 1990 )认为 团队绩效主要包括三个

2、方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意 感；团队成员继续协作的能力。提高团队绩效的策略：通过对高效和失败团队的表象特征进行分析，发现团队目标、成员选择、 职责分工、过程管理、人际关系、成员技能和团队激励是影响团队绩效的 关键因素。(一) 明确团队使命，制定清晰目标组建团队之前，必须明确“团队为什么存在？”，描述团队使命，以 清晰阐述团队存在的意义。通常情况下，团队使命来源于组织的要求，因 此可以通过理顺组织对新建团队的要求或明晰上级领导对新建团队的要 求，来确定团队使命。根据团队使命，制定团队目标。通常团队的目标必须服从组织的目标， 是组织目标中一个特殊项的细化，而且目标的设定必须

3、遵循SMART原则SMART原则(1) 明确性(Specific):用具体的语言清楚地说明要达成的行为目 标。如“增强客户意识”是非常不明确的描述，而“将客户满意度由目前 的80%提高到90%”则是明确性的表达。(2 )衡量性(Measurable)：目标必须有标准可以测量。如“将客户 忠诚度由目前的80%提高到90%”则是很难衡量的，忠诚度不像满意度易于 判断。(3 )可接受性(Acceptable)：赋予团队或成员的目标必须是与团队 或成员充分沟通的结果。(4 )可实现性(Realistic)：目标必须是在现有资源条件下可行的。 过于乐观的目标，往往会给团队的信心带来打击。（5）时限性（T

4、imed）:时间要求必须非常明确，时间的遵循必须是 严格的，而且应设置阶段性时间要求，以一个个小的关键点的跨越，不断 提高团队士气。根据目标制定具体的策略，明确其主要内容、目的、实施计划与时间 表、组织方式和资源配置、负责人、考核方式等。同时，目标应有效地宣 传，让团队内外的成员都知道，甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、 会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。（二）选择合适成员，实现技能互补目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一 个部分。联想柳传志提出“搭班子、定战略、带队伍”的战略，搭班子处 于首位，由此说明团队成员选择的重要性。团队成员的选择应遵循的原则团队

5、成员的选择一般应遵循如下原则：（1）要选最适合的人，而不是选学历最高或工作经历最丰富的人；（2）要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的明星；（3）要选诚信务实的人，而不是选夸夸其谈的人；（4）尽可能选择 价值趋同、性格和能力互补的成员。（三）界定成员职责，实行主副分工目标与策略明确后，细分每项职责，分别确定一名主要负责人，全权 负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。同时团队中应确定一 名“代理人”，当主要负责人因故暂不能履行职责时，由代理人履行。这 一策略应遵循如下两个原则：（1）成员需要并且必须了解他们真正的工作 职责。（2）帮助每一位成员明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。

6、这里应关注两个关键词一一灵活、界定。灵活，是因为随着环境的变化， 每一个成员的职责也必须相应调整以适应变化的需要；界定，是因为每一 个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。（四）重视过程沟通，强调阶段管理建立定期和不定期的团队沟通机制。团队中的每一位成员不仅有责任 将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能的去了解其 他成员的工作进展。过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为绩效考核 提供重要信息。会议沟通的注意点团队沟通一般有会议沟通和书面沟通。会议沟通必须注意如下几点：（1）沟通周期最长7天，每次沟通时间最长45分种；（2 ）明确沟通主题，最多不超过3个；（3）指定主持人

7、，主持人应该是主题的负责人，必须做好沟通前准备、 过程控制、事后追踪落实等工作；（4）明确决策机制，也就是当出现争议时采用什么方式裁决。一般采 用主持人裁定和少数服从多数原则；（5）沟通明确对事，成员必须拿着建议提问题。书面沟通的目的书面沟通以信息反馈为主，团队成员定期将所负责工作的具体进展以 书面形式反馈给相关人员，其目的：（1）让其他成员即时了解信息，以便即时给予相应配合；（2）督促成员自检工作。书面反馈应注重：（1）表达简洁明了，一般在10字以内；（2）明确主题，清晰描述效果和时间进展，准确表达问题或困难所在。通过过程沟通来加强阶段管理，阶段管理的目标是保障团队计划按序 进行。通常，在阶

8、段管理中针对每位成员询问四个问题：（1）态度：有正确的态度和自信心吗？（2）知识：有相关工作的知识和经验吗？（3）技能：有应用知识和经验的相关技能吗？（4）外部障碍：有不可控制的外部障碍吗？由此来诊断团队阶段中出 现的问题，然后针对性的进行调整解决。（五）注重细节培养，提升成员技能魔鬼出自细节，细节决定成败。细节对于团队成败的影响也是同样重 要，要让团队成员的价值观趋同是很难或不可能的事，但是让团队成员注 重相应的细节确很容易，通过细节培养，让成员间形成一种团队习惯。一 位哲人说过：行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。通过好的团 队习惯的培养，将决定团队的命运。细节培养是随时随地的，应使

9、团队成员都养成随时与人分享知识和经 验的习惯。一次谈话交流、一次会议沟通都是培养和提升成员技能的大好 时机。另外，团队也应该有系统培养和提升员工技能的计划。这里明确两点：（1）团队成员需要哪些培训？（2）培训资源如何取得？通过四个方面的分析来确定培训需求：（1）团队发展的需要：通过分析团队的愿景、目标和工作内容来确定 培训需要；（2）团队文化的需要：通过分析团队的使命、价值观等来确定培训需 要；（3）个人培训需求调查：通过问卷来调查团队成员的个人培训需求；（4）能力测评结果：建立能力素质模型，通过能力测评判断成员的培 训需求。培训资源的整合非常重要，除上述提到的内部培训，还应借组织 力量引入外

10、部培训资源。（六）重视人际协调，避免关系冲突团队冲突一般体现在三个方面：与工作内容和目标有关的目标冲突， 与如何完成工作有关的过程冲突，集中在成员之间的关系冲突。研究表明， 比较少的过程冲突和比较适度的目标冲突总能对团队绩效有积极的作用， 因为这些冲突会刺激团队内的一些讨论，从而使团队做得更好。而关系冲 突几乎对工作没有作何好处。因此，培养和谐的人际关系是团队通往成功 的桥梁。建立有效人际关系的四种关键方法（1）形成有效的360度人际关系。不仅在工作中让成员有更多的接触， 还应在生活中创造更多的机会让大家交流，如周末郊游、聚餐、开小Party 等。（2）展现令人依赖的团队愿景。让成员感觉在团队

11、中工作是一项荣幸 的事，成员的心中先有团队，而后才是个人，那么大家在交往的过程都会 以集体荣誉感为重，而忽略个人的不愉快。（3）建立开放、即时和有针对性的双向沟通。该点前面已阐述。（4）培养团队协作精神。团队协作能力培养的四个关键点：尊重他人， 能站在对方角度看待问题；和不同的人建立并保持积极的协作关系；在保 证完成本职工作的前提下，能主动、积极帮助他人；鼓励、支持他人，让 每个人感觉到自己在团队中的价值。（七）实施团队考核，坚持赏罚分明清晰的标准导航团队前进，严明的赏罚保障目标实现。任何一个团队， 在明确使命、愿景的同时，必须对团队业绩的考核有严格的赏罚制度。考 核必须兼顾团队和个人，设立考

12、核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。通常情况下竞争与协作的 成份是三七开，因为团队绝不宜过多鼓励内部竞争。团队绩效考核可采用“过程控制点，结果控制面”的方式进行。所谓 “过程控制点”，是指平时以直接奖励或扣罚金额的形式，奖励团队或成 员在过程中的优秀表现或处罚其犯下的错误。过程控制具有高度的不确定 性，同时也能收到强有力的警示效果。“结果控制面”，则是指从前述的 五个方面，即目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程 度，来进行系统考核。团队的考核结果直接影响团队总体的奖金，然后结 合团队业绩和个人业绩的考核结果，将奖金分配到个人。团队绩效

13、考核的注意事项(1)赏罚制度必须事前约定，奖惩标准必须前后一致；(2 )绩效标准必须得到80%及以上的成员认同；(3) 不要相信绝对标准，任何考核结果都是相对的，关键是让成员感 觉到公平、公正；(4) 对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让 大家明白做什么获得奖励，做什么会受到处罚，以明确团队的价值导向， 同时制定持续改善的计划。不同类型团队的绩效评估手段任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何 对团队进行绩效测评方面，却存在许多具体问题让企业管理者和团队领导 大伤脑筋。比如，对不同类型的团队如何测评，团队绩效与组织绩效以及 组织整体战略究竟是什么关系

14、，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效如 何测评，对团队绩效数据采用何种收集与反馈方法等。团队通常包括以下几种常见的类型：一是项目团队；二是固定工作团 队，包括管理团队、生产团队、服务团队、研发团队；三是功能团队，包 括质量圈、临时解决问题团队；四是网络化团队。LAWLE和COHEN(1992)最近的调查表明，在财富10强的公司中，运 用着各种不同类型的团队，比率从47%到1%。在这些公司中将近1%的 公司都运用项目团队，通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目， 要持续几个月到几年。当项目完成后，团队就解散了。有将近201的公司 中都运用功能团队一一为了提高质量，与现行的组织结构平行的工作

15、团体。 象质量圈和其他解决临时性问题的团队就是属于该类型。有101的公司现 在还在采用固定的工作团队，作为完成工作的方法。这些团队并不在组织结构之外他们是组织结构的一部分。比如生 产团队、服务团队、研发团队与营销团队就是属于该种类型的。网络化工 作团队实际上是处于虚拟状态的，我们很难为网络化工作组织勾勒出一个 确定的边界线。对不同类型的团队通常既要考虑团队层面的评估也要考虑 个体层面的评估；既要考虑对工作过程的评估也要考虑对工作结果的评估; 既要有管理层评估，也应有相关业务伙伴评估。团队绩效测评的流程与方法尽管不同类型的团队在绩效测评方面存在不同的关注点，但研究者们始终 试图寻求一些共性的东西

16、。目前，国际最新的研究成果（尤其是ZGP的研 究）表明，对团队绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确 定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分 团队和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关 键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。可以说在上 述环节中，如何确定团队层面的绩效测评维度是关键点同时也是难点。对 团队绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法。第一种方法是利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一 张客户关系图。这张图能够显示出你的团队、提供服务的内外客户的类型、 以及客户需要从团队获得的产品和服务。该图完成以后