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1、业绩管理从战略沟通开始作者:苗祥波来源:中国治理传播网日期:2002-12-07点击:414“战略”一词在当今商业社会中的使用频率可能差不多超过了自古至今它在军事领域中的 使用频率之和。我们在为企业提供业绩治理咨询服务的过程之中，第一要了解客户公司的战 略，然后才能依照其战略确定业绩治理的重心，关心公司制订公司的总体业绩目标，同时将 业绩目标分解到部门和个人。然而我们发觉专门多企业的高层治理者往往对战略没有清晰的 认识，导致了公司内部治理纷乱，业务进展没有目标，最终制约了企业的进展。在上海人 才的业绩治理模型（见下图）中，战略沟通处于一个专门重要的位置。战略性的业绩治理然 而，我们发觉，有专门
2、多企业的战略仅仅存在于它的总裁的头脑之中，难以转化为目标和行 动。在如此的时候，我们会关心客户的高层治理人员第一澄清企业的战略，然后再讨论具体 的业绩目标和业绩治理体系。上抑衣才有阳史司块沌普村一样来说，一个企业集团的战略能够分为以下四个层面:假如一个公司的战略内容包含了这四个层次，就容易与职员进行沟通，同时在实施的过程 中有明确的目标和打算。我们有一家民营企业客户A公司，地处华南的一个中型都市，从 事重型工程设备的制造与销售。A公司创始人王总每年年底都发奖金给职员，然而总有职员 埋怨说如此不公平，因为干好干坏拿到的奖金都一样，职员的奖金与业绩并不挂钩。公司自 己设计过考核体系，然而实施过程中
3、却发觉存在许多的问题，难以执行。王总最初的方法是请我们为A公司设计一套考核体系，以方便公司在年底的时候决定奖 金的分配。在与王总充分沟通之后，我们建议项目的目标为通过提高部门和职员的业绩提 高企业的整体业绩”具体为关心A公司设计一套与公司和职员个人业绩挂钩的鼓舞体系。项目开始后，我们第一与他讨论的，是公司的战略问题。关于战略，王总有一些方法，然 而从来没有系统地整理过，也没有与任何其他人讨论过。A公司有一个专门宏伟的愿景：做 中国的卡特彼勒（作者注：卡特彼勒是全球最大的重型工程机械设备制造商）。然而我们在 与职员接触的过程中，发觉他们几乎不明白卡特彼勒是一个什么样的公司。另外，考虑到A 公司与
4、卡特彼勒如此的跨国企业的庞大差距，我们建议王总重新定义他们的愿景为：成为中 国工程建设的首选设备和服务提供商。我们与A公司治理人员一起研究了公司所在行业的 特点以及竞争格局，搜集并处理了大量的数据。然后，通过多次与治理层的研讨会，依照A 公司的愿景、行业特点、竞争格局和公司的现实情形，我们关心他们进一步澄清了公司的战 略：制造大型工程中所需要的科技含量较低的重型机械设备，降低产品成本，提供全程服务， 同时开发租赁业务。依照公司的战略，各部门也制定了相应的战略目标和执行打算。其中生产部门的战略目标 之一是：通过降低采购成本和生产成本降低产品成本10% ；服务部门的战略目标之一是： 培养公司的核心
5、服务队伍，同时在客户比较密集的都市设立服务中心。做到每两周对设备进 行一次爱护，显现故障时随时上门修理。另外，公司还成立了专门的队伍，与银行合作开发 设备租赁业务。A公司在明确了战略，并在公司进行了充分的战略沟通之后，我们与他们的治理人员和职 员一起制定了针对部门和岗位的具体业绩结果目标以及业绩行为目标（职员资质进展目标， 如客户反应速度，企业家精神等，每一条行为目标都有明确的定义以及评估标准）。最后， 我们制定了基于企业业绩目标，与职员业绩结果目标和业绩行为目标挂钩的奖金分配方 案。在咨询的过程中，我们为A公司的治理人员做了多次培训（如业绩指标的设定，资质 模型的构建，业绩的沟通与反馈，以及领导力的开发等），并协助他们与职员进行了沟通。咨 询的终极目的是为客户增加价值。从A公司的反馈以及他们的企业整体业绩的增长来看， 我们达到了这一目的。（本文曾刊于世界经理人文摘杂志刊期：2001年6月份，作者系人力资源咨询顾问， 曾就职于全球最大的源于欧洲的战略咨询公司罗兰贝格（Roland Berger），以及全球最大的人 力资源咨询公司翰威特（Hewitt Associates，欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：ro bertmiaoyahoo ）。
