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1、购物的未来(哈佛商业评论)购物的未来 作者：达雷尔 里格比（Darrell Rigby） 发表于：20120104 购物的未来 2016年,芝加哥：一个飘雪的星期六，28岁的艾米打算买夏装去加勒比海沿岸度假.如果是在五年前，她这会儿肯定要直奔大商场了.今天，她却坐在沙发上，先通过视频和达内拉商城为她安排的私人购物助理聊了一会儿。上个月她曾在这家商店买过两套衣服。购物助理给她推荐了一些单品，并展示了这些衣物穿在她网上替身上的样子。艾米当即否决了其中的几件,又点开浏览器的另一标签栏，搜寻顾客评论，比较各商家的报价，结果发现几件同款的货品在另一家店里卖得更便宜，就立刻下了单。最后,她又在达内拉商城网
2、站上定了一件货品，然后开车到附近的达内拉实体店，打算试穿一下店里有现货的那几件.艾米一走进达内拉商城，便有一位店员上前迎候,并叫着她的名字.这位店员带她来到一间更衣室，里面摆的都是她刚才在网上选出的衣物,再加上几双配套的鞋子和一件酒会礼服。她很喜欢其中一双鞋，于是拿出智能手机扫描了它的商品条码,搜到这双鞋在另一家店的报价比这家便宜30美元。店员爽快地表示可以给予她同样的低价，并鼓励艾米试穿那件礼服。它的款式相当大胆，而且价格不低，艾米有点拿不定主意,就给自己拍了段视频,发送给三位堪称时尚达人的闺蜜，咨询她们的意见。回复很快就发来了:三票反对。于是，艾米点齐了自己中意的商品,又在互联网上搜到一张
3、优惠券(又省了73美元），随后用手机结了账。当她走向出口时，一块真人大小的自动识别屏认出了她,并以特别优惠的价格为她推荐了一款夏装上衣，真是令人难以抵挡的诱惑啊。艾米上网查询了自己的预算，笑了，然后用手机扫描屏幕上的二维码，下单支付.这件上衣第二天将送到她家里。以上情节是虚构的，但它或许并不像你想的那么虚无缥缈、遥不可及.艾米所用的每一种技术，现在都已具备-而且不出五年，其中的大部分都将在生活中随处可见。从购物者的角度看，这一切似乎是美梦成真:丰富齐全的信息、近乎完全透明的价格、林林总总的特别优惠但是对于许多零售商来说,这像是一场噩梦。像淘儿音乐城（Tower Records）、电路城公司（C
4、ircuit City)、Linensn Things家居用品连锁店、博德斯连锁书店（Borders）等零售企业，已经被来势汹涌的数字化浪潮冲垮,未来还会有更多公司被淘汰出局。每隔50年左右,零售业就会面临一次重新洗牌。150年前, 城市变得越来越大,四通八达的铁路网也初具规模,从而催生了现代的百货商店。过了50年,随着大规模生产的汽车面世,在新开发的市郊地带，出现了囊括众多专卖店的大型购物中心,向依托于市中心的百货商店发起挑战。1960年代和1970年代是沃尔玛（Walmart）、凯马特（Kmart）等折扣连锁超市迅速扩张的时期。稍后，电路城、家得宝（HomeDepot）等有着“品类杀手之称
5、的大型专业商店也很快崛起。所有这些新兴模式,无不打破或改造了原有的经营模式。每一波变革浪潮袭来之时，虽然并未完全消灭旧事物，但是重塑了整个行业格局，也彻底改变了消费者的期望.那些依赖旧经营模式的零售商，若不与时俱进地适应新环境，就会面临消亡的厄运，因为新来者会抢走它们很大一部分生意，而剩下来的那部分生意也利润微薄。和大多数破坏式创新一样,数字零售技术在起步时也跌跌撞撞.1990年代，以亚马逊（Amazon。com）、P为代表的一批互联网零售企业开始尝试它们所说的“网上购物或“电子商务”。这些羽翼未丰的公司极速狂飙，但是由于自身策略不周，加上投机炒作，促成了网络泡沫。随着经济放缓，泡沫很快破裂.
6、接下来的大崩盘击垮了多达半数的电子商务企业，让互联网经济从“非理性繁荣”骤然回归经济现实。然而，如今电子商务已站稳脚跟。据福里斯特研究公司（Forrester）估计，光是美国，电子商务的年收入已接近2，000 亿美元，占该国零售总额的9%,而这一数字在五年前仅为5。相应地，在英国，这个比例约为10%，亚太地区为3，拉美地区为2。从全球来看,数字化零售在零售总额中所占的比例很可能会升至15 20%，但是不同商品类别之间的差异极大.此外，数字化零售企业现在有许多都很赚钱。例如,亚马逊公司五年的平均投资回报率为17%,而传统折扣店和百货商店则只有6.5。我们今天看到的还只是一个开始。很快，电子商务与
7、传统销售就会水乳交融，让人分不清彼此，也难以测量它所占的份额。比方说，一位顾客到商店购物,发现她要的东西缺货，于是便通过店内联网终端向另一家门店下单，那么，这算不算电子商务？再举个例子，一位顾客在一家商店购物时，用智能手机搜索到同款商品在另一家店里售价更低，于是他先用手机下了单,过后再去那家店取货，这是否也算电子商务？通过网站下单、在实体店兑换的礼品又如何归类呢？据专家估计，目前实体店销售额的50%都受到数字化信息的影响，而且这个比例还在迅速增长。随着形势的演变，数字化零售正在迅速地脱胎换骨,我们有必要赋予它一个新名称-“全渠道零售”（omnichannelretailing）。这意味着零售商
8、将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务，等等。传统商家除非采用全新视角，把各种迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一体化无缝式体验,否则就很可能被时代淘汰。传统零售商严重落伍数字化零售为什么能够继续快速增长？为什么不会很快发展到顶点,甚至像上一次网络泡沫那样遭遇崩盘?关于上述问题的答案，凡是网购达人都能道出一二.网购的优点在于:选择范围广,易于搜索;价格实惠，便于比较；非常方便,不管是在家还是在工作单位都能进行，既节省了汽油费，又无需争抢泊车位。在美国,半数的网店都提供免费送货这个比例在过去的两年间已经提升
9、了10个百分点;许多网店连退换货的邮费都免了。此外，网络上有大量的商品评价和推荐信息。难怪美国消费者在线购物的平均满意度指数，要比普通折扣店和百货商店平均指数高11分，例如，亚马逊网上商城的顾客满意度就高达87分.随着形形色色的创新涌现，数字化零售的优势也在不断增强。例如，亚马逊公司已取得了关键技术创新的宝贵专利，如一键结算和赠品交换系统，这种在线系统能让顾客在尚未收货之前相互交换自己不想要的赠品。数字化零售商为了吸引和留住顶尖技术人才，在招聘、薪酬和奖金方面不惜投入重金，从而推动了该领域的创新。它们还率先采用云计算技术，大大降低了数字化销售的进入和经营成本，并通过社交网络和在线广告来提高营销
10、效率。消费者在这场“全渠道革命”中走在了最前沿.到2014年，美国所有的移动电话都将是连接到互联网的智能手机，估计有40%的美国人能用上iPad之类的平板电脑。如果你仍然怀疑消费者是否对高科技零售做好了准备，那就请你到任何一个公共场所,去看看那些非触摸式显示屏上留下的手指印吧-这说明有很多人把它们错当成了交互式的触摸屏，上前去试按过. 与此同时，传统零售商却严重滞后于形势发展。沃尔玛和塔吉特(Target)的网上销售额还不到总收入的2。传统零售商迟迟不开拓其他渠道的数字化创新，如手机购物和呼叫中心,也不着手尝试将这些技术无缝集成到它们最重要的销售渠道-实体店之中。 所以，传统零售商在这场革命中
11、显得落伍，也就不足为怪了。身为咨询师，笔者经常陪零售业的资深高管在店内做实地考察，他们对实体店销售的了解着实令人钦佩：他们清楚每个装置应当安放在哪里，知道照明效果会如何影响销售，深谙哪一种颜色用在哪个商品部门最适宜。然而，整体而言,他们的电脑知识却差得惊人。 一些高管仍要靠助手将电子邮件打印出来阅读。还有的高管承认，自己从未在网上买过东西.在许多卓越的零售组织中，都弥漫着一种“憷技术”的文化。这些组织的IT系统往往陈旧笨拙，精通网络技术的年轻电脑迷们根本不愿意来这里工作。 而且，电脑知识不足并不是传统零售商落后的唯一原因。除此之外，还有四个其他因素: 零售商曾被互联网泡沫时期的电子商务狂潮所伤
12、。当时，许多零售商都建立了独立的网络销售部门，以最大限度地提高自身估值.这些独立的部门瞄准不同的顾客群,抗拒合作，从而造成了严重的摩擦和猜忌。后来，关于网上销售将占主导的预测被证明过于乐观，那些天价的收购项目纷纷落败，传统零售组织暗自称快。10年后，零售商的实体店和数字业务之间依然罕有真正的合作。 数字化零售对现有实体店的经济效益、衡量体系和激励机制都构成了威胁。单店销售额、每工时店面销售额等指标的变化,对传统零售商来说生死攸关，也构成了这些企业薪酬体系的基础.这在网上销售仅占销售总额的2% 3%时并无问题，可是一旦这个数字增长到15 20%,整个体系就会崩塌。 传统零售商往往把重点放在错误的
13、财务指标利润率上。如果变革会降低利润率，它们就认为这是坏事.然而，贝恩公司的研究表明，零售企业的股价是靠投资回报率和增长率来驱动的，而不是靠利润率。亚马逊公司的五年营业利润率只有4%大大低于折扣商店和百货公司的平均利润率(6%）。但是它的存货周转率快，再加上不用支付实体店的开销，因而亚马逊的投资回报率要比传统零售商的平均水平高一倍还多。结果,亚马逊的市值高达1，000亿美元,大致相当于塔吉特、百思买（Best Buy）、史泰博（Staples）、诺思通（Nordstrom）、西尔斯（Sears）、彭尼（J. C。Penney）、梅西（Macys）、科尔士（Kohls）等传统零售巨头的市值总和.
14、 传统零售商在突破式创新方面,尚无重大成功经验.它们最适应的还是渐进式改良，奉行的格言是“零售即细节”.有太多的商店改造计划推出时轰轰烈烈，结果却一败涂地.每当有人提出新的经营之道，循规蹈矩的零售商们就会问:这个主意既然这么好,为什么从来没有人这么做呢？ 传统零售商倾向于相信，它们的顾客将不离不弃。然而，随着顾客越来越适应全渠道购物，就会越来越不能容忍在实体店购物所遭遇的种种问题：偌大的商场，售货员踪影难觅,就算是找到了，也是一问三不知；商品缺货司空见惯;结账要排长队；退货手续繁琐。 简而言之,全渠道的销售方式，对于传统零售商来说是一场严重的灾难。顾客正弃他们而去，而网络商家日渐壮大.为了跟上
15、形势,传统零售商必须创建自身的全渠道零售战略，加快变革步伐。 从头设计购物体验 无论制定哪一种战略，首先都要面对现实。零售业高管们必须承认，新技术将变得更快、更便宜，并能实现更多功能。他们需要预测自身领域未来可能达到的数字化程度，并对这种影响做好准备.如果我们认定不久后公司销售总额的20将来自数字化销售,剩余的80也将受到数字化销售的极大影响，那么我们现在应该采取什么不同做法？我们还有没有必要增加新门店?如果答案是肯定的，那么这些新店应当和以前的门店有什么不同？我们应当怎样调整自身，去适应一个价格透明度更高的世界？当吸引客流的商品转为在网上销售，而不再吸引顾客进店消费，我们又该如何应对？ 类似这样的情况，要求我们从头开始，全面创新。罗素 艾科夫(Russell L.Ackoff）在与别人合著的优化设计：如何化解企业明日的危机(Idealized Design：How to Dissolve Tomorrows CrisisToday）一书中，将我们带回1951年：当时贝尔实验室（Bell Labs）正面临一个类似的转折点。主管实验室工作的副总裁要求一个小组列出公司对电信业最重要的贡献。随后他指出，所有这些贡献,包括电话拨号盘和同轴电缆，都是1900年以前发明和投入应用的.他要求小组想象电话系统不复存在,必须从头开始重建的话，它应该是什么样子的?它将如何运作？很快，贝尔实验室的科
