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1、电力公司绩效管理存在的问题电力公司原绩效管理方案实施2年时间，由于缺乏绩效管理技术的支持和系统的思考，存在着以下一些问题：（1）绩效管理理念存在偏差电力公司之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，从用电、生产、安全等方面设置的上百条的纪律和禁令，对部门的考核以扣分为主，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误加以惩罚，就是挑毛病，因此，员工对此存在一定的抵触情绪，不理解不接纳绩效考核，最终导致考核方案的实施效果打了折扣。可见，这种绩效考核方式将焦点集中在容易犯的一些错误上，而忽视了从正面去激励组织去创造更高的业绩，影响了员工的士气，最终不能达到提高公司绩效的目的。（2）与战略连接不紧密战略管
2、理为绩效管理提供方向和目标，绩效管理是联结战略管理与运营管理的桥梁，是企业战略能够落地实施的有效保障。电力公司在之前制定的绩效考核方案时出现的问题是：部门层面的考核内容和组织战略脱节。比如，在一些绩效评估方案中，罗列了需要许多非关键绩效考核内容，如出勤情况、实行24小时值班制度等。（3）没有突出重点，求大求全在制定基层单位的考核内容时，电力公司罗列了上百条考核的内容，求大求全，几乎涉及到基层单位工作的所有方面，并没有提炼形成关键绩效指标，这样导致的后果就是无法体现出基层单位核心工作的重要性，无法引导基层单位负责人抓住工作的重心，而将精力集中在一些无关紧要的事务性工作上。同时，这种考核操作起来也
3、比较繁琐，花费了职能部门和基层单位的大量时间，引起了基层单位的一些怨言。（4）评分标准随意评分标准时绩效管理方案中的重点，必须制定科学合理的评分方式，并设置绩效考核等级，电力公司原来的绩效考核方案中设置了对一些违反工作要求的减分标准，但这些标准设置较为随意，缺乏可参照的标准，也没有与考核等级相联系，导致评分结果缺乏可比性。（5）考核结果没有得到充分的应用，缺乏激励绩效评估结果作为组织行为和员工行为是否符合组织战略的预警器，应该被“建设性”地使用。比如，根据员工的绩效评估结果制定员工的个性化能力提升方案等。电力公司之前进行绩效评估最主要目的是用于做薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放的依据。虽然奖
4、金可能激励员工在新的考核周期提升绩效，但是员工业绩不佳的原因可能是多方面的，比如技能不足、知识欠缺，单靠奖金激励难以实现绩效提升。（6）缺乏绩效沟通绩效管理的精髓是持续性改进。如果在实施绩效管理时，把绩效评估看成是绩效管理的全部，就会导致政府部门过分关注对结果的考核和衡量，而忽略了驱使结果达成的重要因素，忽略了绩效改进，进而忽略了产生高绩效的源动力。电力公司之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，主要对错误进行惩罚，希望通过惩罚强化标准，从而达到希望的绩效。但是由于主管人员与员工之间缺乏绩效的沟通，员工不知道该达到什么样的水平；由于缺乏对过程的辅导和及时反馈，员工对自己绩效状况处于被动状态，无
5、法及时发现问题并纠错；由于缺少必要的绩效反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低；由于缺少对问题的分析，员工不知道业绩不佳的原因，不能很好的加以总结并提出改进措施，不利于形成持续改善的机制。4 电力公司绩效管理方案再设计4.1 设计前期准备工作为确保绩效管理体系建设的顺利推进，电力公司成立了专门的工作小组，并由总经理亲自担任工作小组的组长，从以下五个方面进行绩效管理体系设计的前期准备工作。（1）明确战略绩效管理的目的是为了实现公司的战略，为避免战略和绩效“两张皮”的现象，电力公司根据上级主管单位的工作指导思路，明晰了未来3年的发展战略目标，并转化为2009年的年度工作计划和重点工作。（2）梳
6、理部门职能成立了用电检查部门和机关事务中心，新的组织架构成立后，组织综合管理部对各部门职能进行进一步的梳理，消除原来存在的职能空白和交叉。（3）岗位工作分析组织架构的调整带来了岗位设置以及岗位职责的变化，为明确岗位职责，形成完善的岗位体系，并为岗位关键绩效指标的提炼打好基础，在公司内部组织开展了岗位工作分析，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果各岗位的岗位说明书。（4）内部调研绩效管理体系的成功实施依赖于广大基层员工的积极参与及群策群力，为充分了解基层员工对绩效管理的看法和建议，并满足员工的参与感，绩效工作小组设计了员工调研
7、问卷，按比例在各类岗位员工中发放了100余份，在基层员工层面收集了较为全面的信息。以下是调研问卷的问题示例：（5）前期宣传企业变革成功的关键在于理念的转变，绩效管理体系在电力公司的导入也是同样的道理，员工从不知绩效管理为何物到完全掌握绩效管理的方法和技术，必须借助各种途径在员工内心播下绩效的种子，通过施肥、除草，让其生根发芽，这样才能确保绩效管理在企业内部长成参天大树。为此，公司通过多次大型培训，灌输绩效管理的基本理念，激发员工思想的碰撞；在各种宣传平台上对绩效管理的概念进行宣传，如企业内刊、宣传栏、内网等等，以营造绩效管理变革的氛围；印发卡通人物宣传册，通过喜闻乐见的形式加强员工的印象；在公
8、司办公楼人流较大的位置设置展架对绩效管理变革进行宣传等。4.2 设计基本原则及理念4.2.1 绩效管理的基本原则为了实现一个多层复杂组织的绩效管理体系设计，在设计电力公司绩效管理体系时，工作小组统一了思想，提出必须坚持了以下四项基本原则：（1）分级管理、逐级考核的原则；（2）公开、公正、公平的原则；（3）企业发展与员工发展相统一的原则；（4）重大事件“一票否决”的原则。这里的重大事件是指重大安全生产事故、影响较大的行风事件和党风廉政建设事故。4.2.2 绩效管理体系设计的理念坚持正确的设计理念是确保绩效体系科学性和实效性的必要前提，因此，电力公司绩效工作小组一再强调要遵循以下六条设计理念：（1
9、）在内容上，体现与企业战略目标的紧密结合，并体现将企业财务结果、经营过程、安全生产、客户服务、党风廉政建设、企业持续发展和员工成长等方面的全面整合。（2）在系统上，体现组织绩效和岗位绩效的有机结合，组织的绩效即部门负责人的关键业绩绩效。（3）在管理工具上，采用了平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）。（4）在绩效管理实施时，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理。（5）在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位之间的横向比较，更加注重对未来发展的规划。（6）在绩效结果的运用上，坚持将员工绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、教育培训、职业发展等方面的综合运用。4.3 设计主要内容4.3.
10、1 指标体系（1）电力公司绩效指标体系的构成关键业绩指标（Key Performance Index，简称KPI）是衡量各岗位员工关键工作成果完成情况的参数。关键绩效指标有各种不同的分类，比如根据KPI指标能否被量化进行考核，将KPI指标分为定量KPI和定性KPI；根据KPI指标影响的环节，可分为过程指标和结果指标。在电力公司的绩效指标体系中，工作小组按照平衡计分卡的四个方面，将KPI分为财务类、客户类、内部运营类及学习成长类四类指标。（2）电力公司关键绩效指标提炼的原则关键业绩指标来自对电力公司战略目标的层层分解，应该要反映公司关键重点经营活动情况，同时也要反映被考核者最重要的工作成果的指标
11、，具体来说就是将电力公司5大目标的分解及岗位重要职责结合起来提炼KPI，并在提炼KPI的过程中遵循以下原则：结果导向原则。KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；可控性原则。KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；可衡量性原则。KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；一致性原则。KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。（3）电力公司关键绩效指标的特点来自于对电力公司战略目标的分解。作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于电力公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位
12、便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，含义在于，KPI是对电力公司战略目标的进一步细化和发展，也就是对5大目标的分解。关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当电力公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。KPI衡量的是重点经营活动，而不是对所有操作过程的反映。对电力公司来说，每个岗位的工作内容都涉及不同的方
13、面，比如市场营销部部长和生产技术部部长，两个岗位的职责千差万别，而高层管理人员的工作任务更加广泛，不管怎样都必须做到：KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。KPI不是由上级强行确定下发的，它不是以上压下的工具，也不是由本职职位自行制定的，KPI是组织上下认同的。KPI指标的制定过程是考核者与被考核者双向沟通的过程，KPI指标的选择、权重的设定、考核标准的设定等都需要考核者同被考核者进行充分沟通，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现，这样，使得被考核者对自己的工作目标和标准做到心中有数，并承诺对KPI指标的完成14。
14、（4）绩效指标的提炼：电力公司级关键绩效指标的提炼在提炼电力公司级关键绩效指标的过程中，工作小组借助了平衡计分卡（the Balanced Scorecard）的方法。根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡计分卡，88%的公司提出平衡计分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前平衡计分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施15。根据平衡计分卡的理念，结合电力公司的战略发展规划（包括5大目标），工作小组描绘出公司的战略地图，通过可视化的方式来管理战略，并与公司各级员工进行广泛的沟通，使战略深入人心。电力公
15、司的战略地图如下：图4.3.2 电力公司战略地图内部运营角度学习成长角度财务角度客户角度提高利润公司发展目标提高供电可靠性减少停电次数确保电压合格达成安全目标开展安全活动实施电网工程建设提高工程质量提高售电量确保电费回收加强行风建设落实党建宣传工作加强人力资源管理完成培训计划推行三项改革提高全员劳动生产率提高售电收入降低售电成本开展节能降损建立绩效管理体系提高公司未来发展的潜力控制成本费用按时完成投资计划执行项目概预算提高售电单价提高总资产报酬率加强信息化建设战略地图制定后，通过将关键战略举措转化成电力公司层面的关键绩效指标，来衡量公司战略的进展情况。以下是电力公司级关键绩效指标的转化表：表4.3.1 电力公司级指标转化表类别战略举措关键绩效指标财务类提高总资产报酬率提高售电收入提高利润水平降低售电成本控制成本费用总资产报酬率售电收入利润增长率单位售电成本费用预算达成率客户类提高售电量提高售电单价确保电费回收加强行风建设售电量平均售电单价电费回收率客户满意率内部运营类提高供电可靠性确保电压合格减少停电次数开展安全活动提高工程质量完成投资计划执行项目概预算建立绩效管理体系推行三项
