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1、第一章 绩效管理简介一、 什么是绩效管理 绩效管理的定义：指为实现企业的战略目标，通过管理者和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个阶段的不断循环，持续地改善员工的工作绩效，进而提高整个企业业绩和效率的管理过程。绩效管理的地位：绩效管理在公司的管理系统中处于战略管理的地位，它能帮助实现公司的战略远景和目标，绩效管理的推动就是帮助企业实现战略目标。在推动过程中，需要各级管理人员将公司的战略目标进行层层分解，先分解到部门，再分解到员工。绩效管理的操作办法：相对完善岗位说明书是绩效管理实际操作的基础。一切的绩效管理活动都应从岗位说明书出发，紧紧围绕岗位说明书展开、完善和发展。
2、管理者和员工的手中都应该有一份员工的岗位说明书，根据岗位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通的基础上确立员工的绩效目标。绩效管理是依据主管与员工之间达成的绩效协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、障碍的排除等问题做出了明确的要求和规定。绩效管理的实质：在于通过持续动态的沟通，达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工的成长与发展。绩效管理的最终结果：是员工个人绩效水平和组织整体绩效的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。绩效管理在流程上通常分为以下四个阶段：（一） 绩效计划阶段绩效计划是绩效管理的起点，
3、通过公司战略目标的层层分解，制定各个岗位的目标，确保全体员工以公司战略目标为导向。在这一阶段，员工和管理者要共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标清楚了解。（二） 绩效实施阶段在员工完成工作的过程中，管理者需要对员工定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况，通过定期报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据。必要的，管理者应给予员工指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏。如有需要，进行绩效目标的调整。在绩效实施过程中管理者与员工进行动态、持续的绩效沟通，是绩效管理体系的灵魂与核心。（三） 绩效考核阶段管理者依据绩效计划阶段制定
4、的考核指标和标准，根据绩效管理制度的规定，对员工的绩效表现进行评价，衡量员工完成的工作成果与绩效目标之间的差距。（四） 绩效反馈阶段员工和管理者共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现，进而提升公司的业绩。二、 绩效管理和绩效考核的区别绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节和阶段。只出现在特定的时期，侧重于事后的判断和评估，管理者的角色是“裁判”。绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于沟通与绩效提升，伴随着管理活动全过程，需要进行事先的沟通与承诺。绩效管理的主要目的：是通过管理者和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任
5、务，从而实现员工个人绩效和企业绩效共同提升的“双赢”局面。在绩效管理中，管理者的角色是“教练”。脱离绩效管理系统的纯粹考核，之所以难以发挥其应有的功能，甚至被认为是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。第二章 绩效计划绩效计划是绩效管理最重要的一个环节，其结果是形成管理者和员工对工作目标和标准达成一致的绩效契约，即关于业绩和目标的一份正式的约定。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具有前瞻性；而绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，是回顾性的。一、 绩效计划需要明确的问题绩效计划是管理者和员工共同制定的。每个部门都是一个具
6、体的绩效单位，管理者是这个业务单位的主要绩效负责人，对下属的绩效承担主要责任和直接的责任。成功的绩效计划，能使管理者和员工以同样的答案回答下列问题：l 员工在本次绩效期间内，所要完成的工作目标是什么？l 员工的各项工作目标的重要程度如何？l 目标的结果是怎样的？结果可以从哪些方面去衡量？l 评判结果的标准是怎样的？l 员工的工作绩效好坏对公司或部门有什么影响？l 员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？l 在达到目标的过程中员工可能遇到哪些困难和障碍？l 管理者会为员工提供哪些支持和帮助？l 管理者将如何与员工进行沟通？沟通的内容是什么？l 员工在完成工作的过程中，如何获得有关他们
7、工作情况的信息？二、 绩效计划需要进行沟通绩效计划是一个双向沟通的过程，在这个过程中，管理者与员工双方都负有责任。不是管理者单方面向员工提出工作要求，也不是员工自发设定工作目标。因此要让员工充分参与计划的制定，并签订绩效契约，让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺，会使员工更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。对管理者来讲，进行有效的沟通是管理者拥有高绩效团队必要条件。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。否则，再完善的考核制度都无法弥补由于管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。管理者需要向员工说明的问题有l 公司的整体目标是什么？l 为了完成这样的整体目标，我
8、们部门或业务单元的目标是什么？l 为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？l 对员工的工作成果应该制定什么样的标准？l 应该如何衡量？员工应该向管理者表达的是l 自己对工作目标的认识；l 如何完成工作目标的计划；l 对工作中目标的疑惑和不解之处；l 在完成工作中可能遇到的问题；l 所需申请的资源。管理者在与员工进行沟通时，应将公司的整体目标和员工个人的发展目标结合起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标和公司年度目标的方向努力；对于员工来讲，通过沟通，也明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望。三、 绩效计划的三个步骤在绩效计划制定过程中，包括准备阶段、沟通阶段、签订绩效合
9、同三大步骤：（一） 准备阶段管理者准备相关信息l 公司的战略发展目标和年度的经营或工作计划；l 部门的经营或工作计划；l 员工所处的团队目标和计划；l 员工个人的岗位说明书；l 员工上一个绩效期间的绩效考核结果。管理者准备沟通的方式、地点和安排l 管理者和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通；l 在沟通的时候要尽量避免被他人打扰或者接听电话；l 沟通时的气氛尽可能轻松，不要给员工太大的压力。（二） 沟通阶段首先，回顾有关的信息。即，回顾一下已准备好的各种信息，包括公司和部门的工作计划、员工的工作职责和上一个绩效期间的考核结果等。其次，确定关键绩效指标（或工作任务）。即，在公司或部门的
10、工作目标基础上，每个员工需要制定自己的工作目标或详细的工作计划。然后据此来确定关键绩效指标（或工作任务），并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现。最后，讨论管理者能够提供的帮助。即，管理者需要了解员工完成计划中可能遇到的困难和障碍，以及相应地管理者可能提供的支持和帮助。（三） 签订绩效计划管理者和员工就绩效计划达成一致，应该明确l 员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联；l 管理者和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限达成共识；l 管理者和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理者所能提供的支持
11、和帮助；l 管理者和员工双方签字确认。绩效计划沟通中管理者应坚持的原则l 管理者和员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共同为了公司或部门的成功而做计划；l 承认员工是真正了解自己所从事工作的人，本人是自己工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时应该更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见；l 管理者的主要作用是：如何使员工工作目标和公司目标结合在一起，以及协调员工如何同公司内部其他人员进行配合；l 管理者应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定。第三章 绩效实施绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，绩效计划能否落实和绩效目标能否达成，主要依赖于绩效的实施与管理，所以绩效实施是
12、一个重要的中间环节，这个过程做得如何直接影响着绩效管理的成败。一、 管理者和员工在绩效实施期间没，必须保持持续沟通在绩效实施期间，管理者需要关注员工完成绩效的过程，并辅导和帮助员工提高业绩达成能力，这样才能保证实现计划中双方共同确定的绩效目标。在员工表现优秀的时候，管理者应该给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现；在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时而真诚地给予指导，提醒员工需要改正和调整。实现这种关注和辅导的最佳方法就是进行正式或非正式的持续沟通。（一） 保持持续沟通的目的目的一：在绩效计划的执行过程中，员工需要了解到有关信息。l 关于“如何解决工作
13、中的困难”的指导和帮助。l 了解“自己工作做得怎么样？”,以便及时扬长避短，而不是等到绩效考核时，管理者列出一大堆缺点来数落他们。目的二：管理者需要了解员工绩效完成过程中的相关信息l 及时掌握工作的进展情况，了解员工的工作表现和遇到困难，并帮助协调解决；l 如果管理者不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效考核的时候对员工做出评估；l 可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进行处。目的三：对绩效计划进行调整，以适应环境或者市场的变化。（二） 管理者和员工在绩效实施期间应沟通的内容l 工作的进展情况怎么样？l 员工和团队是否在达成目标的轨道上正确地运行？l 如果有偏离
14、方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？l 哪些方面的工作进行得好？l 哪些方面遇到了困难或障碍？l 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？l 管理者可以采取哪些行动来支持员工？中国最庞大的下载资料库（三） 管理者和员工进行持续沟通的形式1. 书面报告内容l 员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况；l 定期的书面报告主要有：工作日记、周报、月报、季报、年报等；l 员工就某些问题准备不定期的专项书面报告。优点l 培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思考能力，锻炼员工的书面表达能力；l 在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况信息；l 当管理者和员工由于
15、客观原因无法见面时，书面报告形式非常实用。缺点l 书面报告的信息是从员工到管理者的单向传递，缺乏双向的信息交流；l 大量的文字工作，容易流于形式，导致员工的厌烦；l 没有在团队中实现信息共享。2. 集体会议沟通内容l 管理者与员工通过会议的形式进行的沟通方式优点l 提供面对面的交流机会；l 管理者可以借助开会的机会向全体下属传递有关公司的年度目标等相关信息。缺点l 比较耗费时间和精力，对管理者的管理和沟通技能要求较高；l 与会者需求不同，会对沟通中的信息进行选择性的过滤。3. 一对一的面谈沟通内容l 管理者与员工进行一对一谈话的沟通方式优点l 可以使管理者与员工进行比较深入的沟通；l 面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的信息；l 会给员工一种受尊重和重视的感觉，比较容易建立管理者与员工之间的融洽关系。缺点l 无法进行团队的沟通；l 容易带有个人感情色彩。无论采取何种沟通方式，帮助下属改进业绩都应成为管理者的修养和职业道德以及责任。因此责任感强的管理者需要成为一个优秀的辅导员与教练员。作为管理者必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，需要通过持续沟通不断帮助员工提升业
