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1、销量为王没有销量，一切免谈在营销研究越来越明星化、娱乐化的时代，媒体和研究者的焦点总是过度关注于企业或企业家成功后的辉煌，或者过度挖掘创业初期白手起家的创业故事，容易忽略企业的成长阶段，而恰恰是成长阶段完成了企业从量变到质变的积累过程。在中国营销界，我们俩人有些特立独行。并非刻意如此，纯粹是经历所致。我们俩人一个是管理学科班出身，一个是经济学科班出身；一个是武汉理工大，一个是武汉大学。1989年相继硕士毕业后，一个到大学任教，一个到企业任职；接着一个从大学到企业任职，一个从企业到大学任教，共同走上了咨询的道路。我们服务的企业要么是根基极浅的小企业，要么是急于获得发展的中小企业。几乎在大致相同的
2、时间，一个执掌了白象方便面的营销，使白象在月销售收入不足百万元的基础上，走上了快速发展的轨道，白象目前在方便面行业位居第三；一个服务于双汇集团，今天，双汇已成为中国肉制品业的龙头老大。我们分别或者共同服务过几十家中小企业，因此，更知道中小企业的甘苦与需求。作为营销专家与管理专家，我们不可能无视品牌的价值与作用。尽管如此，我们还是分别提出了一系列颇受争议的命题：不是名牌也畅销、不做品牌做销量、品牌不能当饭吃。在对市场份额论的一片责难声中，我们更是逆势提出销量才是硬道理、销量为王的命题，并且以销售与市场为阵地连续组织封面专题，探讨如何有效提升销量问题。我们的观点受到很多质疑，自然，我们的专业度也受
3、到质疑。因为，中国营销界似乎有一股只有谈品牌才显得“崇高”的氛围。事实上，没有什么好质疑的，我们也不害怕质疑。因为那些曾经受惠的中小企业欢迎我们，而目前构成中国经济主体的恰恰是无数的中小企业。中国的经济发展模式、GDP增长速度受到了来自国内外人士的质疑。但所有人都无法否认经济与增长对中国综合国力的贡献，也无法否认其对人民生活水平提高的作用。未来如何走是另外一个问题，过去一路走来，有人能够证明还存在其他更好的增长方式、更好的增长途径吗？小平同志说得很好，“发展才是硬道理”。在起点很低的情况下出现问题是不可避免的，无非是过几年需要治理整顿一下而已。中小企业最大的问题是没有资源、没有地位，需要解决的
4、最主要问题是生存。对它们来说，品牌只能是奢望，那是一个比资源更难得到的东西。在这种情况下，“没有品牌能畅销”岂不是一个很吸引人的途径？没有销量就没有正常的生产经营，企业就得停工甚至关门，“不做品牌做销量”岂不是最现实的选择？销量问题并不仅仅只是对中小企业重要。没有销量做支撑，任何企业都会出问题。销量的持续增长对所有企业都至关重要。中国企业与跨国公司最大的差别不在品牌，而在于“销量”。海尔、TCL在中国的知名度不亚于任何跨国公司，中国企业追赶跨国公司，品牌与销量哪个优先？在我们看来当然是销量。“用销量破解跨国品牌”研究的正是这个课题。当然，我们并没有将销量与品牌对立起来，相反，我们探讨的是如何将
5、销量与品牌统一起来。“不是名牌也畅销”，谈的是如何避开品牌的制约；“不做品牌做销量”，探讨的是如何分配企业资源，如何安排营销工作。至于“品牌不能当饭吃”，主要是批评那些忽视营销工作，唯品牌是从的盲目现象。品牌建设是一个战略过程。这个战略过程分为四个阶段：商品阶段、名字阶段、品牌阶段、强大品牌阶段。在商品阶段，必须解决好两大问题：一是品质问题；二是渠道问题。如果不解决品质问题，任何商品都难以存活。只有那些高品质的商品，才有可能存活下来。这个“可能”是渠道给予的。试想，一个连“名字”都没有的商品，只能靠大面积的有效铺货，最大限度地覆盖目标消费群，它才有可能取得被消费的机会。当消费者认可其质量后，才
6、有可能反复消费，在反复消费的基础上，才有可能记住商品的“名字”。所有商品都有名字，但只有被消费者记住后，它才真正有了名字，否则只是阿猫、阿狗。从名字阶段到品牌阶段，既需要解决价值定位问题，同时也需要解决品牌溢价问题。没有独特的价值定位，尽管有名字，但永远是一个普通商品；没有品牌溢价，名字永远也不可能转化为品牌。所谓品牌溢价，简单地说，就是同样的商品能够卖更高的价格、更多的销量，而且二者缺一不可。没有更高的价格，不是品牌，没有更多的销量也不是品牌。如果品牌既不能为价格服务也不能为销量服务，要它干什么？从品牌阶段到强大品牌阶段，需要解决两大问题：一、超越一般品牌属性，赋予品牌以鲜明个性。比如奔驰代
7、表身份、宝马代表财富；二、创造无与伦比的能见度。传播无时不有，商品无处不在。这样的品牌已经成为社会和人们生活的有效组成部分。可以说，销量是品牌的基础，营销力是品牌的保障。没有强大的销量，没有强大的营销力，就没有强大的品牌。“销量为王”必须成为中国企业的共识如果中国企业决心走向世界的话。这正像中国可以也应该改变经济增长的方式，但缩小与发达国家的差距如果没有GDP的继续、持续增长，则是不可能的。面对未来的全球市场竞争，对目前与跨国公司相比，整体上仍然属于中小企业的中国企业来说，没有销量的持续、高速增长就没有一切。“销量为王”必须以下列条件为支撑：既要规模，又要结构。以销量规模分摊成本，以销量结构保
8、证利润。重视销量，但不被销量绑架，最大限度地扩大高利润销量。打造产品声誉与声誉产品。产品竞争力是销量的基础。坚持销量为王必须十分重视产品竞争力的打造，简单地追求销量，可能误入歧途。必须十分重视营销力与营销功能建设。在营销力与营销功能不支持的前提下，销量的增长就是无源之水，无本之木。其必然结果要么是戛然而止，要么是轰然倒下。正是基于上述认识，我们创作了这本书。我们在本书中收集了多年来自己撰写的相关文章，也收录了我们所主持的专题的部分文章，另外还撰写了部分新文章。希望本书能够对中国企业进一步的增长有所帮助。金焕民刘春雄以销量破解、托起强大品牌做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲
9、究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。我们的答案就是：以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。这似乎是一个悖论，既要以销量破解强大品牌，又要以销量托起强大品牌。但这确实是中国企业在不同阶段面临的不同任务。在跨国公司强大的品牌面前，本土企业显得那么弱小，多数企业没有能力做品牌，也做不起品牌。
10、但是，弱小者也要生存，也要逐步与强大品牌抗衡。于是，很多企业不得不选择了通过销量的突破壮大企业，以销量破解强大品牌。事实证明，很多本土企业的这种策略是极其有效的。这种策略虽然一直不被专家们看好，却被务实的企业家们实践着，并且不断成功着。这个阶段，我们称为“以销量破解品牌”阶段。当销量的不断积累壮大企业实力后，企业不仅具备了做品牌的能力，也具备了做品牌的坚实基础。品牌作为象征企业实力的标志性元素，当然不会被本土企业家们忘记。于是，本土企业进入了“以销量托起强大品牌”的阶段。在一个企业的成长过程中，上述两个阶段似乎难以逾越。我们不能指望一个企业还没有基础时就不自量力地做品牌，就像不能指望一个小孩子
11、长得像姚明一样高，像姚明一样会打球一样。品牌很贵品牌很贵，可口可乐的品牌价值比非常可乐大得多，可口可乐的价格比非常可乐高得多，但可口可乐的利润率真的比非常可乐高吗？可口可乐的溢价能力那么强，利润被什么侵蚀了呢？普通人很容易看到名牌商品卖出的高价格，却极少见到名牌产品的高投入。海尔算得上中国最知名的品牌了，海尔产品的价格当然也比别的品牌高。但是，海尔的利润率真的比其他企业高吗？如果说海尔品牌真的有强大的溢价能力，海尔电器2005年上半年的年报为什么会亏损呢？品牌很贵，如果没有强大的销量做支撑，很难买得起品牌的账单。张瑞敏说，日本银座的海尔广告牌，海尔每年需掏几亿日元发布费。而海尔在那里一年可能都
12、赚不了多少钱。“开始就要赔钱，通过赔钱赢得海尔的知名度，到最后获取美誉度。”当跨国公司计划在中国亏损10年时，我们不知道多少本土中国企业做得到。这样的标杆对本土企业又有多少意义？做品牌不仅需要强大的投入，更需要持久的耐力。品牌很难爆发，但销量却完全可以爆发。爆发的品牌通常不受尊重，因为人们很容易把你当作暴发户。而品牌的重要元素恰恰是消费者的认同和尊重。在中国，不乏销量每年以100甚至1000的速度发展的企业，但品牌却很难一夜速成，因为消费者接受品牌的过程是一个缓慢的心理过程。品牌很贵，贵到很多企业特别想做，但总觉得做不起。就像消费者都觉得奔驰和宝马好，但无奈手中的钱有限，只能先买个普通车开着。
13、以销量破解强大品牌本土企业靠什么与强大品牌抗衡？我们是否能够在短期内成为强大品牌？这个时候，我们不仅需要策略和战略，更需要韬略。当跨国公司“移驾”中国市场时，它们似乎享有与生俱来的品牌优势，甚至没有多少人去追究这些跨国公司艰辛的品牌积累历程。当中国媒体上充斥着福布斯 、 财富 杂志上那些“世界500强”排名、“世界品牌100强”排名时，跨国公司的品牌对中国消费者似乎是“天生高贵”，中国企业怎么办？是不是也要在品牌上与跨国公司一决高下？跨国公司在中国，品牌是产品畅销的原因。因为在进入中国市场之前，跨国公司就已经是响当当的品牌，并且在国际市场有足够的市场份额作为品牌支撑。即使跨国公司在中国做得再差
14、，也无损于其国际品牌形象。因此，跨国公司在中国的品牌形象不是做出来的，而是“带来的”。中国本土企业没有这种先天优势。对中国企业而言，品牌是产品畅销的结果，只有足够的市场份额才能支持一个坚实的品牌。当中国企业都羡慕海尔的品牌光环时，有谁关注过海尔品牌是奠定在一系列成功的产品上的？海尔在洗衣机行业崛起，“小小神童”这款创新的洗衣机立下了汗马功劳。海尔立足于美国冰箱市场，靠的是率先突破小容量冰箱（目前已占据同类细分市场50以上的份额）。对中国企业而言，没有坚实的市场份额和杰出的“声誉产品”，品牌就没有基石。“品牌谬误”是因果关系的颠倒。我们应该认识到，品牌和规模并不是跨国公司在中国成功的最根本原因，
15、对中国市场的适应能力和应变能力才是决定其命运的根本，“到什么山上唱什么歌”、“做一个本土化的跨国公司”，才是在中国成功的跨国公司的真正经验之所在。中国企业肯定要做品牌，但不要“冲着品牌去做品牌”。当你把一切都做对了，当你成功了，你就是当仁不让的品牌。受消费者钟爱的产品和市场份额才是品牌的基石，“绝对的销量产生绝对的品牌”才是颠扑不破的真理。与跨国公司竞争，要有“田忌赛马”的智慧。在对手的强项上竞争，本土企业永远是输家。跨国公司怕什么，本土企业就偏要做什么，这应该是本土企业在制定营销策略时的一个基本价值取向。其实，研究跨国公司不怕什么比研究跨国公司怕什么更重要。凡是与跨国公司同质化的营销策略，跨国公司都不怕。因为在这些策略领域，跨国公司是“鼻祖”、“师父”、“正统”。与跨国公司拼品牌吗？在进入中国之前，它们已然是世界知名品牌，更何况它们的品牌还带有“高贵的血统”，当法国化妆品企业带着“巴黎香水”的血统时，当意大利服装企业带着“米兰血统”时，中国企业在品牌上是难以超越的。当然，我并不反对品牌，只是反对与跨国公司拼品牌。与跨国公司拼市场投入吗？
